调查：沃尔玛最需要的是什么？

　　当一切都围绕“低价”二字而被科学化和理性化时，问题也就来了 

　　衰老的皱纹往往是在不经意间爬上脸庞，只有蓦然回首时，我们才惊诧于容颜的变化和岁月的无情。对于庞大的商业帝国来说，坍塌往往也是始于悄无声息的风霜侵袭。 

　　沃尔玛并没有坍塌。相反，这个世界零售巨头仍然那么固若金汤。去年2月结束的一个财季中，沃尔玛公布的季度性收入达到了惊人的1000亿美元，这也是有史以来一家企业创下的最高记录。今年2月19日沃尔玛又宣布，在截止2008年1月31日的财年中，其销售额达到3745亿美元。 

　　然而，光鲜的面容还是掩盖不住人到中年的痕迹。过去一年，沃尔玛的同店销售额增幅仅为1%，是沃尔玛有史以来的最低，今年则有可能降到负数，这将是该公司又一个“史上首次”。 

　　低价战略的路径依赖 

　　沃尔玛过去50多年成功的法宝之一是其低价战略。扛着天天低价的大旗，沃尔玛攻城掠地，如入无人之境，甚至在一些地方成为令人恐惧的“黄祸”。 

　　然而成败萧何，低价的利刃杀伤了无数对手，也给沃尔玛留下累累的伤痕，导致该公司与员工的关系、与供应商的关系、甚至与社会环境的关系始终处于非正常状态，这也成为沃尔玛难以言喻的隐痛。另外，随着市场环境的变化以及公司的成熟，沃尔玛发现其价格锋刃开始钝化，竞争者们找到游走于其剑气之外的战术。2005年和2006年，沃尔玛收入增长放慢，利润下降，市场份额下滑。就在2007年初，还有传言说CEO李斯阁可能会被迫下课。 

　　为了摆脱麻烦，沃尔玛左冲右突，采取了改善形象、开拓高端以及加大海外扩张力度等诸多措施，甚至还涉足金融服务业务。但总体而言，如果不说挫折多于成功的话，最起码也是效果不彰。 

　　不过，李斯阁很走运。美国一场突如其来的经济衰退使低价重新受到青睐，沃尔玛也因此在2007年重新实现营业收入的增长。 

　　成功具有致瘾性，赖以成功的路径也会被不断证实、强化和依赖，使之很难被打破。这一点在沃尔玛身上表现得非常突出。在2月19日公布年报时，李斯阁表示，该公司将“继续巩固在全世界的价格领导地位”。换言之，沃尔玛将继续其低价路线。 

　　李斯阁的话似乎也表明沃尔玛正在放弃摆脱旧路径引力束缚的努力。沃尔玛低价路线背后的逻辑是这样的： 依靠价格优势推动销售额和利润的增长，然后进一步降价，以推动销售额的更快增长……价格越低，就会有越多的人涌入沃尔玛，从而不断拉动其增长。 

　　在未成熟市场，这个模式有很大的吸引力，而当市场成熟之后，弊端就会逐渐显现。在2005年之前的10年间，沃尔玛开张一年以上的店面平均销售增长是5.2%。到2006和2007年，这个增幅显著放慢，原因之一在于降价的极限已经出现，而对手与沃尔玛之间的价格差距也已被拉近。此外，对手们还通过提供更大便利、更多选择、更高质量和更好服务等方式与沃尔玛展开有效竞争。 

　　正是在这种背景下，沃尔玛开始考虑通过销售价格和利润相对更高的商品，以保持收入和利润的持续增长。它的算盘是，打通低端和高端之间的通道，以低端拉动高端，利用低价产品吸引顾客，向他们销售利润率相对更高的产品，如服装等。据了解，服装业务的毛利润率在45%以上，远高于沃尔玛其他商品。 

　　成功往往会产生继续成功的障碍。在向高端拓展过程中，沃尔玛遇到了不小困难。长期的低价策略使沃尔玛的低价形象根深蒂固，影响了其高端战略的实施。高端消费者要求商家提供更多的时尚、更多的选择和更加个性化的服务。对于以效率、统一和规模制胜的沃尔玛来说，进行这样的改变无疑有很大难度，因为这会产生不菲的成本。 

　　沃尔玛的麻烦在于，回归低价路线会不会影响到其国际扩张的效果？为了实现增长，近年来沃尔玛积极将发展重点转移到国际市场。2003年，国际业务收入仅占沃尔玛营业总额的16.7%，而从2007年2月至2008年1月，这一比例已上升到24.2%。目前，沃尔玛在全球约有7000家店，其中美国4000家，海外3000家，分布在13个国家和地区。它计划未来两年投资36亿美元用于开设海外新店，重点是加拿大、墨西哥和中国，与此同时将其在美国新建店面的投资由70亿美元减至50亿美元。 

　　不过，在拓展海外市场过程中，沃尔玛的低价形象产生了副作用。2006年，沃尔玛退出了德国和韩国市场。今年年初，沃尔玛（日本）公司宣布2007年亏损1.95亿美元。沃尔玛在日本的失败主要是因为当地消费者认为沃尔玛低价低质，并不认同其高端商品，导致这些商品只能大幅打折销售。它在韩国和德国的挫折也与此有密切关系。 

　　很显然，依赖于低价的沃尔玛已无法简单地利用美国经济的不幸来谋取未来发展的保障。 

　　懂得零售科学而不懂零售艺术的巨头 

　　沃尔玛的历史，也是一部现代零售科学的发展史。有分析师指出，通过对生产资源的整合及对供应链的优化，沃尔玛将商业力量的中心从生产端转移到了零售端，使零售企业获得了前所未有的话语权。 

　　多年来，沃尔玛被视为零售技术应用的光辉榜样。它是最先采用条码扫描仪的零售公司，也是率先使用卫星技术跟踪其存货情况的公司。早在1980年代末，沃尔玛就与宝洁公司联合开发了一套商品持续补给系统，以改善沃尔玛的供应链管理。原来做物流的李斯阁掌控大权后，沃尔玛对技术的重视得到进一步加强。从1992年开始，沃尔玛的零售链系统又纳入了销售点数据和商店货架数据，使得沃尔玛可以在库存降低到一定水平时通过计算机系统自动向供应商下达生产订单。通过利用各种先进的技术，沃尔玛得以先于对手发现消费趋势，并据此对其销售进行相应调整，从而将技术优势转化为无与伦比的价格优势。 

　　迄今在不少人看来，沃尔玛以信息技术为基础的供应链管理仍是全球最有效的，该公司的技术标准依然能获得成千上万供应商的采纳和遵循。 

　　令人难以置信的是，在沃尔玛几年前开始浮现的问题中，技术同样也是重要的原因。一方面，尽管沃尔玛并非唯技术论者，但对于技术的过度相信也导致它弱化了管理中对人的因素的重视。另一方面，市场地位的相对下降又导致沃尔玛对供应商的影响力减弱，从而影响了新技术的应用。这二者相互影响，已成为沃尔玛亟待解开的结。 

　　对于技术的偏重背叛了沃尔玛的传统。萨姆·沃尔顿对技术就不十分关注。他曾在1992年出版的《美国制造》一书中写道：“在我看来，计算机无非只是一种必要的企业管理费用……计算机无法也决不能取代到店里去看一看，去了解那里的情况。” 

　　在沃尔顿去世后，他的这个朴素的管理理念在沃尔玛得到了痛苦的证实。沃尔玛使用计算机网络来决定什么时候该撤换商店中的某些产品，而很少考虑店面经理的判断，因而失误时有发生。有这么一个例子，沃尔玛曾销售过一款14.99美元的书架，这种书架在大学生中卖得非常好。后来，沃尔玛根据其管理系统的数据，用一款售价39.99美元的书架取而代之。尽管新款书架质量更高，但由于没有考虑到主要消费者群的心理承受能力，结果导致销量显著下降。 

　　显然，技术并不是万能的。沃尔玛懂得零售的科学，但相比之下，它因为对科学技术的过度依赖而忽视了零售的艺术。正是缺乏对零售艺术的了解，沃尔玛前几年高端策略遭遇重挫。 

　　10年前，沃尔玛大张旗鼓进入消费电子领域时，许多业内人士预测包括百思买在内的众多电子产品连锁店将会因此遭殃。出人意料的是，对手们不仅没有被制服，而且活得很好，在某些方面甚至还超过了沃尔玛，这是因为它们提供了沃尔玛难以提供的更加专业的服务和更舒适的购物环境。 

　　对于价格和技术的过度关注使沃尔玛忽视了影响销售的其他因素，如服务和购物环境等。不少顾客反映，沃尔玛存在商店脏乱、收银员态度不好、货架摆放不整齐等问题。这容易给人造成一种印象：沃尔玛认为，至关重要的是低价，其余都不足为虑。 

　　沃尔玛欠缺零售艺术的另一个表现是不注重营销。李斯阁曾经说：“我不热衷于营销。”这给对手造成了可乘之机。实际上，沃尔玛在美国市场的一大对手Target公司正是依靠强有力的营销才得以与沃尔玛分庭抗衡。Target公司包括CEO在内的大部分高管都亲自参与公司的营销。品牌营销的不力使沃尔玛很难摆脱多年来形成的低价形象。 

　　更加值得注意的是，随着市场地位的减弱，沃尔玛一呼百应的影响力也在不断下降，这不仅影响到新技术的采用，也开始影响到它与供应商的关系。2003年，沃尔玛决定开始采用射频识别技术，并要求大供应商在运往沃尔玛仓库的产品中挂上射频识别标签，沃尔玛则在其仓库和商店中安装标签读取器，目的是进一步实现管理的自动化，降低存货成本。然而，这项工作的推进难度显然比沃尔玛想象的大得多。供应商们抱怨说采用该技术成本过高，而且相关投资得不到回报，因此抵触情绪相当浓。2007年初，沃尔玛悄然放弃强制要求。目前沃尔玛大约20000家供应商中，只有3%左右采用了射频识别技术。 

　　供应商的“反抗”已超出技术领域。一些原来帮助沃尔玛爬上零售之巅的大供应商正在向其他零售商“投怀送抱”，减轻对沃尔玛的依赖。沃尔玛是百事在全球的最大客户，但2007年初百事公司在推出其一种新的功能饮料时，却绕开沃尔玛，选择了另一家超市连锁公司。沃尔玛的另一大供应商宝洁公司从沃尔玛所获得的营业收入比例也由2003年的18%下降到了2007年的15%。 

　　亟待回归人性的管理 

　　沃尔玛以往的成功离不开低价，更离不开它对人性的透彻把握。但是，经过多年的成功后，人性已经让位于“科学化”的理性。这其实也是符合人类走捷径的心理，因为唯有按部就班的“科学化”才最易于管理。不过，物极必反，一旦人性的因素得不到关注，理性的那一面也就会逐渐失去存在的价值，企业也将因此而出现这样或那样的问题。 

　　在不少分析师看来，沃尔玛前两年的问题主要出在客户服务上。美国密歇根大学今年2月19日公布的年度顾客满意度调查显示，在美国十大折扣和百货连锁企业中，沃尔玛的得分最低。而顾客满意度下降的背后，则是因为沃尔玛缺乏对自身员工的人性关怀。 

　　为了实现低价，沃尔玛不惜一切代价降低包括劳动成本在内的各种成本。这种做法最终导致了士气的低落，也动摇了沃尔玛的根本。萨姆·沃尔顿曾说过，沃尔玛“只有一个老板，那就是顾客”。然而，希望靠一支没有士气的员工队伍为顾客服务无异于缘木求鱼。 

　　在沃尔玛商店里，人们经常能发现店里混乱无章，不少试衣间不仅狭窄，没有镜子，甚至还经常关闭着，售货员态度很冷漠。沃尔玛并非没有注意到这种情况。该公司高管表示，提高顾客服务是其重中之重。2007年5月，李斯阁就强调，在沃尔玛旨在改善业绩的三年战略计划中，顾客服务是核心之一，因为它关系到沃尔玛未来的成功。 

　　沃尔玛也采取了不少措施以改善服务。比如在顾客刷卡时，读卡器上会出现两个问题：“收银员向您表示欢迎了吗？”“商店是否清洁？”但是，这些措施最终都收效甚微，因为许多员工对于沃尔玛的命运毫不关心。正如一位员工所说的：“沃尔玛都不关心我，我什么要关心它？” 

　　显然，沃尔玛正在陷入恶性循环之中：低待遇导致低顾客满意度，低满意度影响了公司业绩，而业绩下滑又导致待遇下降……另一方面，沃尔玛实行的中央控制式的管理模式又进一步加剧了问题的严重性。 

　　过去几十年，沃尔玛向人们展示了其强大的灵活性。随着沃尔玛帝国的急剧膨胀，灵活性明显降低，取而代之的是高度的中央集权，一线经理的积极性和创造性受到很大束缚。 

　　该公司过于依赖中央决策。比如，沃尔玛总部对销售点数据进行分析研究，并据此决定销售什么和不销售什么，什么货品需要补充，什么货品要下架，甚至连工人的工作日程安排也要由总部决定。这一切据说都是为了控制成本。但沃尔玛不少经理认为，这种中央指挥控制式的管理问题很大，如果能给予经理们更多的灵活性，沃尔玛的业绩会更好。嘉兰是位于美国佐治亚州一家沃尔玛店的经理，据她说，自从她管理的那家店使用销售点系统来自动订购化妆品后，化妆品的销售明显受到了影响，因为化妆品最容易被偷，而被偷的化妆品又不会显示为已售，因此就无法自动补充，结果那些想买的顾客往往买不着。 

　　对沃尔玛来说，没有远虑，必有近忧。与回归低价路线相比，回归人性的管理应该更为重要。商业并不仅仅是枯燥的数字，毕竟无论顾客、供应商还是员工，都有人性的渴求等待得到更大程度的满足。