四专家点评：ISO9002与ERP能完美融合吗？

点评专家
赵春雨 永恩投资（集团）有限公司达芙妮中国总部信息总监
王磊 IDS Scheer中国公司副总裁
骆华辉 北大纵横管理咨询公司顾问
吕强 AMT高级顾问

抠门的老板终于爽快地在ERP软件合同书上签了字，伍成在公司两三年了，从来没有见到老板亲自签合同。签约当晚喝酒庆祝，当伍成提出这个疑问的时候，公司办公室主任常文说，不对，当年公司最早的一批1000多万的设备采购就是刘总亲自签的，那可是公司下蛋的母鸡啊。后来的很多合同他最多过目一下，全部授权给副总裁处理。这个80万的ERP合同是他10多年来亲自签的第二个合同。
刘总在没有喝醉之前，居然给他们俩敬了酒：“小常、小伍啊，今后上了ERP，千万不能是两张皮啊。我上次听清华大学的老师讲，有的企业就是因为两张皮不能兼顾，信息化项目后来失败了。”
常文同时还负责着公司的ISO9002贯标工作，刘总特意拍着他的肩膀嘱咐：“我们标准化工作做了3年多才有现在的运行成果，信息化要把它巩固好，不能耽误了！常文来公司比较早，这个方面要多向小伍介绍。”伍成笑着点头：“就是，就是，我们标准化里面也有很多个性的东西，我需要多加学习。”
伍成晚上回来之后，居然睡不着了。前段时间他就考虑到这个问题，在陪同软件公司的人做前期调研的时候就有一个担心，未来万一出现三张皮——软件、实际的业务处理、公司ISO标准各成一张皮，怎么办？基层工作人员的压力是很大的。
这个服装企业，从业人员大部分文化程度不高，现在工艺执行又那么严格，基层管理人员根本没有工夫去认真对待每一条记录。ISO9002通过认证有两年了，每次复核审查，大家都在补记录，前不久还动员几个兄弟帮熨烫车间主任补了3～4月份的质检记录，以备检查。
许多工作的处理都有一套实际执行有效但又不是正式的流程，同时程序文件也规定了一套。现在用ERP再来进行业务流程重组，软件公司可能会再来一套。那业务部门可不要造反啊！
常文是办公室主任，没有时间去车间仔细了解这些情况。但是他知道，大家都是期望信息化能帮助自己减少工作，提高效率。如果再多出一些事情来，不是更麻烦？在业务流程重组中，许多程序文件和记录表格肯定要重新梳理。常文经常以换版、换页麻烦为理由，每年只集中变1-2次。一部分流程完全走电子化，记录怎么处理？纸介质和电子介质的怎么协同？还有软件公司经常以“软件不软”为借口不肯变换ERP的逻辑，如果和ISO9002的标准发生冲突怎么办？
信息化项目的压力虽然有很多，公司上下高度重视，许多方面会有高度支持，问题似乎不大，但是非常可能在这个既细致又广泛的问题上有冲突。对于这点，伍成不是很有把握，三张皮到底能不能合成一张皮？会遇到什么样的困难，怎么处理？ISO9002与ERP到底谁覆盖谁？谁融合谁？

不是覆盖 而是协同
这“三张皮”能不能有效地合成一体化，隐含的标准是：达到企业的总体利益最大化、各个利益方的共赢。根据这个标准实施项目，势必会遇到很多困难，需要做很多工作，甚至做很多的互相让步和妥协。
公司是一个社会经济实体，是以盈利为目的的。在实际的运行中，各方利益错综复杂，各种管理方法或手段都是围绕调整这些利益而存在。ERP软件、ISO9002标准、实际业务的处理，都是这些管理的方法手段，互相之间有协同、有矛盾。
同时，公司高层、中层、车间工人、供应商等群体，其目标和出发点各不相同，无论是信息系统还是其它的管理方法，在实施的时候都有可能失败。

和平共处很有可能
通过有效的利益、风险、目标分析，制定有效的项目进程，能够大大降低项目失败的风险。由于各种管理工具的侧重点不同、环境影响不同，如果说能够达到“完美”融合是极为困难的，但是，在现实条件下达到和平共处、实现各自期望的目标还是可能做到的。
由于ISO9002标准的主要目标是保障产品质量的一致性，ERP系统重点是对企业的资源进行有效的调度和利用，实际业务中的操作则是标准与现实的一个利益平衡的结果。
如果实际业务操作与标准一直存在重大的差距，说明了企业有很多问题，这些问题必须要逐一搞清楚，不能笼统的说是ISO9002的问题，或者是环境问题或者是ERP的问题，同时就差距的消灭需要做好成本分析。
从这个角度来看，不存在ISO9002与ERP谁覆盖谁、谁融合谁的问题，实际上很多ERP里有质量管理（ISO9000等）模块，应该是不同功能的协同。

为“三张皮”找一个标准
这“三张皮”能不能有效地合成一体化，隐含的标准是：达到企业的总体利益最大化、各个利益方的共赢。根据这个标准实施项目，势必会遇到很多困难，需要做很多工作，甚至做很多的互相让步和妥协。其中最关键的一些事项包括：
首先，确认和分析期望的项目目标。这个目标不仅仅是ERP的目标，而且要兼顾方方面面的利益目标，例如老板的、中层管理人员的、员工的要求等。
期望中的目标是可以谈判的，最终要达到一个合理的、能够实现的、能够提升企业总体利益的、各方面能够承受的目标。例如，ISO9002标准与ERP的流程如何协调，工作量增加的最大限度等等。
目标的分析则需要明确的知道哪些子目标是极端重要的，哪些是重要，哪些是可以舍弃的；这些子目标可以投入的资源（成本、时间等）、可以承受的劳动强度等等。对这些子目标必须有一个强制排列的顺序，同时，判断该目标是否达到期望需要有一个明确的标准。
其次，根据目标制定有效的实施步骤。俗话说“一口吃不成一个胖子”，路是需要一步一步地走。根据目标的重要程度、必须完成的顺序、投入的资源，优先考虑完成支持核心目标的核心流程（任务），通过核心流程带动辅助流程（任务）的实现，也就是“纲举目张”，抓着重点，解决主要矛盾。
再者，做好各种冲突的平衡、协调工作。由于已经有标准在前，哪些工作需要增加、哪些需要取消、哪些需要调整就比较容易判定。
在这个过程中，要充分利用“价值原则”，对任何的需求、抱怨、调整等等，按照“企业的总体利益最大化、共赢”同时能够执行为原则，过分细致的标准、数据输入、控制或者流程会导致工作人员的工作量大增，也是在执行层面的最大阻力。
通过对ISO9002、ERP中的流程、操作的细致程度进行仔细的价值评估，工作流程变更的成本评估，可以分类（强制执行、暂缓、取消等）、分阶段（特别是操作熟练程度、对流程的理解程度方面的技能和心理因素）实施。
最后，追求大而全、完美的管理是一个理想，需要在实际业务中逐步完成。认清企业的业务运作的核心流程和环节是最重要的，很多业务流程只是一些辅助的支持性的，这些可以归结到“健康因子”这个范围，过多投资于“健康因子”会引起运作成本过高的问题。
要把最多、最重要的资源投入到核心流程中的核心环节，这才是企业的根本。

先思考 后行动
针对本案例，首先应该考虑ERP到底是为了什么而做的？成功的标准是什么？价值点在哪里？一般情况下，ERP是面向企业内部资源的优化、控制、保障稳定运作、降低资源的浪费而进行投入的。
当然，ERP对市场、客户、消费者的支持也可以间接表现出来的。由于服装行业劳动密集度高、自动化程度低、工人的文化程度也不高，使得ERP的实施难度更大。
通过对老总的期望、中层的管理要求、一线员工的承受能力的综合评估，决定目标的范围、明细程度，ERP的流程也需要根据业务的承受能力决定细致程度。

分阶段建立目标
初期目标先可以从资源的记录和分析开始，通过与ISO9002结合来稳定产品的成本和质量。有一定基础后，参考行业标杆不断优化资源的调度，逐步调整流程和操作，降低内部成本。
ISO9002是通过标准的流程控制来保障产品的质量稳定性，这个功能与ERP是互补的、没有矛盾的。现实中的实际业务控制和ISO9002的标准有区别，不能简单认为实际操作有问题，也要认真考虑ISO9002中制定的流程是否是可执行的。
由于ERP和ISO9002都有大量的管控环节和需要大量的记录，导致一线员工（包括管理人员和工人）的数据操作工作量大增，这是一个影响项目成功的重要问题。
这个风险需要通过仔细研究和制定流程控制点、数据汇报点、数据汇报内容来降低，尽量减少不必要的数据输入，或者采用自动化的输入手段（条码、RFID等）。
在每个阶段只要求这个阶段所需要的数据，未来信息水平提高后再重新增加数据要求。要坚决克服大、全、虚、空的想法，虽然在系统设计的时候要适当考虑未来，但是在执行的时候一定是当前阶段可以执行的任务。实际上，ISO9002的很多流程控制点的数据记录也是可以采用自动化记录设备实现的，这样更客观和准确。
总的来看，ERP的实施要切合实际，制定可行的目标，针对决策、管理、执行的不同要求，制定简明有效的流程，合理数量的数据汇报，满足要求的时间节拍。

全员参与才能顺利完成变革
企业必须在明确战略目标和组织责权划分的前提条件下，结合一定管理理论，并在相应的科学管理标准（如ISO体系）的要求下。对由经验产生的流程和管理办法进行优化，有资源条件的企业可以再辅助以信息化系统（如ERP系统）为手段，来达到科学规范管理、提升管理效率的目标。
企业在根据自身管理经验中摸索形成的一系列流程，和相应的管理办法可能会在短期内，或一定企业规模程度内有效地支撑企业的良好运行。
但当企业的生命周期进入到一定区间，或者生产、人员、资产等规模达到一定程度时，这些流程或办法将形成瓶颈，成为阻碍企业长远发展的短板，不能为企业达到长远目标或形成核心竞争力提供有效的保障。

变革是企业发展的必然
因此企业必须在明确战略目标和组织责权划分的前提条件下，结合一定管理理论，并在相应的科学管理标准（如ISO体系）的要求下。
对由经验产生的流程和管理办法进行优化，有资源条件的企业可以再辅助以信息化系统（如ERP系统）为手段，来达到科学规范管理、提升管理效率的目标。
目前国内实施ISO标准体系和ERP系统的企业，往往在实际运行中存在着一些问题，最为明显的是：第一，在实际的业务处理流程、ISO标准和ERP系统这三个体系中，后两者仅仅成为企业对外宣传的一种手段，徒有其名，不能在三者之间形成一个相互协调的有机整体。
第二，ERP各部分和模块之间的关联度减低，不能形成合力，不能为企业整体资源达到有效的优化利用，提供一个良好的平台，造成ERP系统投入没有足够产出，形成浪费。

正确看待ISO
形成这些问题的主要原因有很多方面:首先，企业没有真正认识到ISO标准的作用和意义，只是把ISO认证作为一种不得不完成的任务。
事实上ISO体系本身是经过国外优秀企业经过多年的运作，在实践中总结提炼出来的对生产、质量等管理实践具有指导意义的管理方法和工具。
对于提高我国目前工业制造行业中大部分管理较为落后的企业具有很大帮助，其目的在于能够使得企业在经营运作中的一些关键节点得到有效控制，以达到提高效率、提高产品质量的目标。

ERP是管理工具的集合
ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP系统开发商在做规划和开发实施过程中，存在一定脱离企业实际情况的问题。
软件系统开发商一是出于成本等原因考虑，对其产品的二次开发不足，不足以满足企业的实际需求，造成软件与现实脱节，或是与现实有较大的背离。
二是在前期的需求调研过程中，未能详细、清晰地了解企业的需求所在，以至于不能对症下药，也必然会想当然或按照以前的客户经验来提出解决方案。
三是软件开发商在开发软件过程中可能缺乏企业管理理论和思想的指导，毕竟ERP系统是作为一个用来提高企业管理效率的管理平台和工具。
无论其需要的IT技术是多么的高超，都必须服从于管理的需求，因此缺乏管理理论和思想指导而开发出来的系统，可能只会成为一个个小的，相对独立的功能模块，不能真正从管理的角度成为一个有机的体系，达到提升管理效率的目的。

从认识上解决问题
企业中的员工因为素质或者企业文化的影响，不能或不愿意提高自身的技能水平、打破旧有的工作习惯，在实际工作中影响了ISO体系和ERP系统效用的发挥。
综合上述的原因分析，要有效解决企业“三张皮”的问题，在以ISO体系为依据的流程优化，以及ERP系统实施过程中应重点关注以下问题。
第一，管理人员，尤其是高层管理人员应该积极带头参与，到实施与推广过程中。从管理实践中我们知道，往往企业变革取得成功的一个很重要的原因就是高层管理者强有力的支持态度和积极参与带动了企业中其它员工的转变。
第二，员工观念和习惯的转变，需要通过不断的宣贯和培训，来使其充分了解转变的必要性和必须性，从而可以促使员工主动地去形成新的工作习惯和接受新的工作方式。
第三，在员工主动转变的同时，还需结合相对被动的方式来让员工接受转变。
因此运用合理的考核和激励方法来监督、督促、引导员工运用新的观念、工具和方法使之融入到员工的日常工作中，久而久之这些将成为员工工作习惯中不可分割的一部分。
第四，清晰划分企业各部门和各岗位的权责，是进行流程优化和信息化系统实施的基本前提条件。在此基础上方能结合ISO体系的要求对流程进行优化。
另外权责清晰和流程优化又共同构成信息化系统开发应用的前提条件，因此ERP系统的开发前期，必须在理清企业各部门和岗位之间的权责和流程优化，这两个必须的步骤之后才能开始进行。
第五，除了理清企业各部门和岗位之间的权责和进行必要的流程优化之外，ERP系统开发应用之前，企业还必须要求与软件开发商进行密切的沟通，以确保软件开发商能够明白无误地了解企业的真实需求。
不至于开发出来的软件产品与企业实际情况产生较大偏差，或者开发出短时间内企业用不到的功能造成投入浪费。
第六，软件开发商的售后服务至关重要。因为软件的事前设计即便已经尽量考虑到企业的实际情况，但是在实际运用过程中，仍或多或少地会遇到一些因系统设计偏差,或使用者应用错误而产生的问题。
因此需要软件开发商在一段时间内，能够随时提供服务，以便企业很快排除问题，并对系统进行优化和完善。

从几张皮到一张皮

为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开。随着项目的结束，给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么只要稍作留意，往往就可以发现在很多企业中同时存在着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节和不一致的。

日积月累形成多张皮
比如，很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要，建立诸如企业内控体系、供应链管理体系等。
同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开。随着项目的结束，给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
曾经有一个企业的采购部门，在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求。
还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下，改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部“几张皮”的存在及它们之间的脱节，甚至是冲突。

业务流程能有一套
其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时，只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作，即应满足所有管理体系的要求。
也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时，他不可能，也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求。他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

建立内部的三个统一
笔者认为，要实现上述管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台、采用统一的信息化的业务流程描述语言和设立统一的业务流程管理部门。
所谓信息化的业务流程管理平台，即企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。

建立统一的语言
当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。
只有这样才能描述出一套企业惟一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键，是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。
比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，此流程管理平台应能自动转换成ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。
如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现统一平台上的流程与各自所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。

建立全局维护部门
对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请，在统一的流程管理平台上进行流程的变革。
而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门，进行统一的协商，以避免顾此失彼。在目前的企业中，这样的部门一般是没有的。

三个统一只是第一步
那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定！上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节。
简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。
要避免这两张皮之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。其一是建立业务流程合规审核制度；其二是通过管理信息化来固化业务流程。
第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上，设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规风险报告。
第二种方法是目前的趋势，管理信息化不但可以固化流程，而且还可以提升流程的效率，甚至带来流程的创新。

信息化并不是万能的
但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中，经常可以听到“这个业务是否进系统这样的问题”。
另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。
造成这种现象的原因其实也很朴素，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。
要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。
综上所述，一个功能强大的信息化的业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。

实施ERP应该考虑与ISO的一体化
现代企业大多建立了自身的ISO 9000质量管理体系，但在实施ERP系统时，大部分企业未能将其一体化结合考虑，致使两者之间信息流通不畅，数据不能有效利用，造成了大量重复劳动和重复投入资源的浪费，直接影响了工作效率和组织绩效的提高。
案例中的企业在信息化建设也碰到这样的问题，那么，究竟如何实现ERP与ISO 9000系列的有效集成和应用，以提高企业的运作效率呢？

ERP和ISO有一致的管理思想
从管理思想来看，ISO 9000系列的“过程方法”所采用的PDCA循环管理机制与ERP体现的事先计划、事中控制的思想是一致的，贯穿着对产品及其生产过程、设备、工具、人力资源、管理职责、财务资源、信息沟通等各个方面的管理活动。
ISO 9000系列体现的“管理的系统方法”与ERP对资源整合的理念也有着相似的内涵，“管理的系统方法”内涵是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织质量管理体系的有效性和效率。
而ERP通过实行业务流程重组和供应链上物流、资金流和信息流的整合达到提高效益和竞争力的目的。

ERP要配合ISO的要求
按ISO的管理思想，组织内所有与质量有关的直接和间接活动都要受控，如果将实施ERP的活动当作一个过程来考虑，则过程方法即所谓PDCA循环也适合于ERP，而其中对ERP的控制准则就是ISO的相应要求，ERP的改进方向就是实现和超越组织的当前目标。
如果ERP的设计完全独立于ISO的相关原则，那么很可能有些ISO标准要求的、本可以通过ERP系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现的管理功能相对于ISO标准来说是不完善的。
在这种情况下，企业若要使其质量管理体系符合ISO标准，就要以人工的方式做一些额外的工作以补充ERP的不足，这样一来，就大大增加了系统开销，降低了运作效率。因此，在ERP实施的初期，对业务流程重组和二次开发的策划应充分考虑ISO标准的要求。

ERP与ISO的区别
首先，管理关注的颗粒度不同。ISO体系是运用PDCA过程管理思想从质量管理角度看企业运作业务链上面各个业务处理过程，关注每个业务关键点是可追溯、可控制的，为此规定了一些标准与原则。
ERP更关注业务处理过程中业务集成、数据收集、数据处理等业务中资金、物流等单据处理过程，ERP关注的更为细节。
其次，ERP和ISO中流程的差异。了解这方面的差异，首先需要了解流程管理在企业之中分为多个级别，例如我们常说的价值链，实际上就是企业的一级流程。
ISO和ERP由于其关注的管理颗粒度不同，因此，ISO大都描述的是2级或3级流程，而ERP则是4级或者5级的流程。
第三，ERP和ISO中流程强调点不同。BPR更强调“重组”和“再造”， ISO强调“识别”和“确定”。前者是按项目管理方法进行的突破性改进，由日常运作之外的跨职能的小组来实施，如：ERP实施顾问小组。
由于这种改进的彻底性和全面性，所以改进完成之后有一个相对的稳定期。
ISO则是由组织内人员对现有过程进行渐进的持续改进活动，相对稳定的周期比较短，所以要求在识别和确定过程的顺序和相互作用时，要考虑形成必要的体系文件和记录。并确定过程的测量和监视方法，以把握改进的机会。
虽然ERP和ISO具有一定差异性，但是根本上两者是统一的，都是为实现业务处理的增值而形成的。
同时由于，两者在管理颗粒度、流程级别和强调点上面差异并非根本的不合拍。更有价值的，ERP是支撑ISO的有效工具，ISO同时为ERP提供了原则和管理体系框架。

如何考虑二者的结合
在考虑ISO与ERP的结合时，识别在何种程度上采用“业务流程重组”或“过程方法”是必要的。
一般来说，对于ERP中产生静态数据（基础数据）的过程（或流程），如:生产计划和控制过程，应该采用业务流程重组的方法以确保数据的准确性和可靠性。
另外，对于受人为因素影响较少、程序化程度高、主要由计算机来完成的活动，如文件管理，也可以采用这种方法。
但对于一些难以程序化、主要由人来完成的活动，如内部审核，应采用过程方法来控制。
对于一些部分由计算机执行、部分由人来完成，且呈规律性变化的流程，在经过业务流程重组区分出由人和计算机执行的任务后，通过在ERP系统中建立可用户化的动态模型是适宜的。

慎重进行ERP先型
ERP系统选型要遵守“知己知彼原则”，所谓“知己”就是在理解ERP系统的基础上，通过企业管理诊断和需求分析，明白企业的管理需求。结合ISO标准，通过投资效益分析明白投资的效果和选购系统的恰当价位。
所谓“知彼”，就是明白软件商和咨询顾问公司的特长，能不能满足企业的管理需求。
先知己，再知彼。这个选型流程很像就医的过程，先要有一些医学常识，通过检测能够判断和确诊自己的病情，然后对症下药，而且要遵循药品的用法，发挥最大的药效。
遵循这个原则，即使不是百战百胜，也会极大幅度减少决策失误，为信息化成功创立良好基础。
如果ERP的设计完全独立于ISO的相关原则，那么很可能有些ISO标准要求的、本可以通过ERP系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现的管理功能相对于ISO标准来说是不完善的。(T228)