从卖房创业到融资5亿，缤果盒子：我们是被逼着走到今天的

　　恰当的时间做恰当的事情

　　缤果盒子发展到现在，还不算太成功，只是在一个良性的轨道上发展。和过去几段创业经历相比，缤果盒子给我特别大的感触是，在恰当的时间点做了恰当的事情。

　　2005年，我们做手机Tiger地图，想法非常棒。以我们那时候的水平，可以见到国家实验室主任、交通委主任，甚至受过北京市市委书记的接待。但在那个时间点上，并没有太多东西支持你，社会积淀也不存在，最终导致我们没有做的很大。

　　像以色列的软件Waze，跟我们做的是同样的事情，在2011年被Google收购时卖了13亿美金。这次做缤果盒子，终于踩到了时间点，这让我相信，你一直折腾不死，总能踩到。

缤果盒子创始人 陈子林

　　当然，我也很笃定这件事能成，为此把房子都卖了。从2015年底开始，我认为这件事逻辑上是通的，事实上我们也走到了现在，跟当时的设想一样。

　　无人便利店的基本假设

　　1、扩展前先验证两个问题

　　为什么要先做小区?为什么先用盒子的形态去做用户教育，然后慢慢为整个社会赋能。从这个事本身而言，我当时的判断是员工成本、物业成本越来越高。同时，消费又越来越多元，用户的选择也越来越多。用原来的零售组织形式，显然已经很难满足新型市场的零售要求了，用户需要更快、更方便，成本也要更低。

　　而做无人便利店，实质上是在提升社会零售的效率，当我可以以比别人便宜10倍的价格去运营一个零售渠道时，这个威力一定很吓人，而且市场会非常大。

　　所以，缤果盒子在2016年8月份落地，11月份正式去入社区，我们当时验证了两个问题。

　　问题一：在社区盒子是需要的，它不会被讨厌。

　　问题二：盒子没有系统性风险。相比来说，现在无人货架系统性风险无法阻挡，而且会越来越大，没有监控就会破窗。

　　我和团队多次强调，一定要让用户在里面有压力，随意拿东西是会被发现的。但很多人刻舟求剑，用无人售卖机的逻辑套到我们里面，无人售卖机的逻辑是没有监控，想做坏事的人很多，越是小的坏事，大家越是抱有侥幸心理。

　　缤果盒子是有监控的，我当时也很坚定不会有人破坏。在验证完这个想法后，这个事就可以快速复制。

　　2、改变传统便利店的运作逻辑

　　以前传统便利店是很重的生意，要花几个月时间选址、装修，投入和承诺成本都很高。光一个店铺可能就要花一百万，我们改变了这个逻辑，让实体商业互联网化。

　　第一，我们把便利店产品化，可以快速、批量生产。一个月铺几十上百个便利店，这是工程化项目不可能实现的，也是一个很大的观念改革。

　　第二，我们有极低的试错成本。原来的便利店实体商业，花很高的租金是为了买流量，而我们可以攒流量，这个地方不行，换个地方做生意，损失不大。

　　我也很坦诚，有的盒子如果一天就卖一百、两百多，产地不对，马上就会换，一样的盒子从A点换到B点销量可能翻5番。

　　所以，既具备互联网的特质——批量供应，用户的边际维护成本也趋近于零，只要用正常的交易服务，用户就会到我们这儿。

　　无人店的门槛有多高?

　　其实现在很多人好奇，市场上有很多无人便利店项目，缤果盒子能走到今天的状态，核心靠的是什么?首先我从来不在意跟别人比，也不想让别人无法超越我们，因为这个生意非常庞大，拥有几十万亿的大市场。

　　我们再看它的门槛有多高?

　　第一，它是资金密集型的。早期要烧钱，不像货架拉500万天使，做1000个货架就可以运行了，无人便利店密度达不到就看不到结果，所以在早期阶段资金密集是门槛。

　　第二，它是技术密集型的。RFID虽然技术门槛稍低，但真要投放到市场批量复制，门槛并不低，而且我们现在用的图像识别技术，在国内乃至全世界都是最前沿的，首席科学家也在这个行业经营了十几年，研发团队100多人。我们现在招AI深度学习的人才，开70万的年薪，是在和阿里抢人。

　　而且，如果要从技术上去突破无人零售，没有一个很好的团队，很难迈过这个槛。我们要做出一整套基础，现在手里成功的专利就有30多个，还有40多个在申请，它是一个爬坡的过程，我们过去一年就在推进这件事情。

　　过去一年整个市场变动很大，我们也经历了很多。回顾过去一年，令我印象最深刻的还是关于缤果盒子“裁员”的负面报道，这件事情在我个人看来很正常，但很多媒体把它当做一个负面，我也只能接受，广东人说“吃得了咸鱼，你一定要抵得了渴”，这是一定要承受的。

　　对我来说，这件事无非是在一个快速发展的初创公司，把一些违纪、不达标的人员开掉。我们400多人开了几个人，也从来没有资金链的问题，我不认为这是一件大的事情，被放大了不好，仅此而已。

　　这个事情直接导致的一个结果是，我对公司一些关键员工的引进变得更加谨慎。我突然意识到，我们已经不是一个小公司了，不能像原来那样管理。

　　对我个人来说，这是很重要的转变，我也在复盘、反思这件事，本来可以处理的更冷静一些，或者对违纪的员工态度缓和一些，就不至于有这种大的矛盾产生，以后要注意对行业的影响。

　　如何破解扩展困境?

　　1、规模化复制中的“加速度”

　　之前我们设定了一个小目标，是一年铺5000个盒子，过去一年实际上只铺了200个。但从中国商业史上来讲，也很少出现没有零售经验的团队在半年做200家店。所以，它不是一个很慢的速度，我们正在突破零售的桎梏。

　　之所以没有我说的那么快，主要有两个原因：

　　第一，5000个是我给团队内部设定的目标，因为难，我才把它设为目标，但我从来没想过跟媒体、外界许诺，自己对自己负责就可以。

　　第二，现在这个业务怎么做，算我们最清楚，前期不可避免的要试错，先慢后快，这是客观规律。

　　此外，10月份后，缤果盒子的扩展速度慢了下来，也是受到了投资人的启发。当时我想再铺一两百个，然后再去调，但他们将这个时间点提前了，希望去做精细化管理，先把内功练好。而在新一轮融资之后，我打算先试点5个样板城市，把样板城市打造成我们想要的密度，同时做的足够精细化。

　　所以，我们要意识到有一个“加速度”在里面，到现在，我都不认为未来的目标不能达成。

　　2、政府在无人店落地中的“关键角色”

　　在这么多变化中，2017年在我们预计之内的，是这个生意在推出时，会受到行业很大的关注。因为我觉得这对零售来说意义非凡，就像当年的蒸汽机改变出行一样，无人便利店对未来零售的格局会有很深刻的影响。

　　预料之外的是，这个行业在早期阶段，需要那么多的政府支持才能走下去。所以，在9月份我们就调整了业务方向，认为政府支持对这个行业的发展至关重要。

　　政府不是一般的商业机构，政府在合作之前它一定是慎重考虑的，包括考察你的团队，这件事靠不靠谱，这就要求我们做的足够好，业务落地对民生、社会有益处。而且我们跟政府合作，并不是冲着它的资金、政策支持，实质上要让它给一个合法的身份。

　　政府对这个事的要求无非包括几项：

　　一能降本增效;二要给居民、给消费者提供更多的便利;三能管控好，没有负面和安全隐患;四能推动社会的信息化，数据化进程。

　　这些方面如果做到的话，政府应该也会大力支持。说实话，我们有将近3万个场地，7个工厂，加上资金储备，落地会是一件很快的事情。但节奏推进的关键是要跟政府配合。

　　六亿融资后的野心与格局

　　1、一门烧钱、资金密集型的生意

　　目前这个阶段，我们有一定的心理准备，有一些成本去做战略性的亏损，来教育市场和做整个业务的配套。它不仅仅是个生意，更是一个事业，投资人也理解。这是我们为什么需要资本支持的原因，如果光是自己这点钱很难做好，也承受不了局部的战略性亏损。

　　2017年我们进行了两次比较大的融资，一次是1亿，一次是5亿，相比于同类，之所以获得资本青睐，我相信首先是我们把这个事想的比较清楚，起步比较早，也积累了很多经验。目前布点的成熟度和技术的领先性，我们领先市场至少半年。

　　获得2017年第一笔融资时，我们受到的关注就很多，当时甚至有些机构在抢。我跟GGV聊完后，下楼就收到GGV合伙人徐炳东的微信，他说缤果盒子是最近半年见过最让人兴奋的项目。

　　简单来说，这个生意很大，而他已经看到这个生意可以爆发成什么样。两周左右，他就给我Offer了。

　　后面我们又融了5亿元，其实在在中间的过程中，我们就是简简单单地相信这件事，稳步推进，让消费者用更低的成本、更便利的方式买到产品。因为这个生意是烧钱的、资金密集的，融资是为了越来越验证我们的想法，也可以让我们适当地犯错。

　　现在我们大的逻辑是验证过了，更需要验证的是管理，这样做是不是最高效的，还能不能做更好?它本质上是一个不断完善的过程。

　　2、自身的风险和巨头的竞争

　　现在还有不少投资人认为，中小企业不要轻易尝试无人便利店，我想的是，你不要希望这个世界上所有人都喜欢你，这是常态。

　　从传统零售人的角度来看，这件事情可能风险很大，但现在还没有人敢说自己掌握了全部真相。所以，我们也是在求证自己的想法。在这条道路上，有一点我很自信，当你可以用比别人便宜很多的成本，把一件商品送到消费者手里时，是很有价值的。

　　也有人质疑，如果巨头进入我们该怎么办?但如果我是巨头，关注一个行业的话，我会让这个社会牛逼的人先跑出来，再买它、参股它，事实上阿里和腾讯都是这么做的。

　　京东内部有两个团队在做这块的事情，每个团队十几二十人，对于京东来说，这是一个新赛道，它也在试错，他们内部不仅仅有协同、还有竞争，当他们在内部跨部门要资源的时候，未必比外部发展的好。

　　到目前这个阶段，我们也会和BAT沟通、合作，这个世界越来越讲究结合，不像几十年前你死我活。我们从来不排斥和任何人合作，如果有巨头想要投资我们，我们很欢迎，但我们要保持自己的竞争力，把业务做好，才有本钱和别人讨价还价。

　　与无人货架、互联网+传统便利店的比较

　　1、无人便利店更具有可持续性和延展性

　　2017年下半年，无人货架非常火，无人货架和无人便利店虽然都有无人的概念、元素，但真不是一样的东西。

　　可以很明确地说，无人货架热带动了整个无人的概念，但并不会由此带动无人便利店的投资。相反，我们的投资人花了很多时间在研究无人货架和无人便利店的区别，最终他们得出的结论是，无人便利店可能更具有可持续性和延展性。

　　无人便利店跟无人货架相比，实际上是创造新的消费场景，原来在非开放小区，人流量少的地方，没有24小时便利店，现在我们铺了盒子就可以为你服务。

　　当然现在也有新型的便利店，通过互联网+传统便利店的方式，在原有的场景中改善体验，提升效率，但商业模型主要还是靠熟食、鲜食来带流量。

　　目前，传统的便利店标品已经很难吸引消费者进店了，传统便利店+互联网，带来的增效也许是10%或者20%。但我们不是这样，我们是创造了一个新物种，除了存量市场，还要扩大增量市场，由于渠道越来越发达，效率的极大提高，会让你的需求得到释放。

　　所以，当以后所有小区楼下都有盒子，这个盒子都提供足够多、丰富的商品给消费者时，你的需求就会被激发，这是一样的道理。

　　2、有人与无人的本质差异

　　新零售大家现在强调的比较多的是，以 消费者为中心。无人便利店的“无人”概念曾经遭到了诟病。对于无人便利店，我首先认为不是因为无人而便利，是想要更便利必须无人。

　　有人和无人并不会改变你是否便利的结果，比如有时候你希望有人给你温暖，有时候你很烦，不想见到人。消费者去便利店的目的是什么?我们要搞清楚。其实无非是三点：

　　第一，这个商品是不是你想要的?

　　第二，价格是不是合适?

　　第三，最终你要考虑哪个便利一点、哪个更快一点?

　　决定性因素不是有没有人，而是因为我们要更便利所以必须要无人，比如我们去你楼下购物，开一个24小时便利店，如果有人，至少要派3个人轮班，这3个人每个月是1万元的成本，会让你买一瓶可乐贵几块钱，如果不卖那么贵，就不能存活。

　　最后其实我们的核心就是，你要买这个东西就对了，不管有没有人。我不相信背后刚需驱动的东西需要改变。不管是有人还是无人，都有场景需求，但社会发展的趋势有一个，就是高效替代低效，无人便利店正好符合这一趋势。

　　笃定效率提升与“不要焦虑”

　　在过去一年变化中，让我们更加笃定的是，通过一点一滴的积累、改变，去提升零售的效率。零售革命本质上是一场效率革命，体验可以差异化，未必有一个完全的标准，但效率提升是唯一标准，效率提升就是用更低的成本把这件事完成。无人便利店的组织形式我认为是更先进的，起码对标品、标准化程度高的生鲜，用无人化的方式销售值得尝试。

　　2018年，缤果盒子的心愿就是把几个样板城市的精细化运营做好，其次，点位增加和每个增长点位运营数字的提升，都会是我们未来一段乃至很长一段时间的主要目标。

　　经过这一年，我同时最想对同行的创业者说，“不要焦虑”。

　　马斯克在他放在太空上的屏幕写的就是“不要焦虑”。我觉得任何事情发展都是有周期性的，现在的问题只是周期越来越短。为什么我说风口追不了，因为在这个世界上，没有任何追风口的创业者能够追成。我们也是被逼着走到今天，就是一直寻找光明,一直在想怎么活下去，一步一步试出来的。