新零售时代，传统百货零售的投资机会

　　说起百货商场，不知道什么时候开始，有种古老而陌生的感觉，过去遍布的小百货商场，突然间也不怎么能看到了。至于投资，更是轻易不敢碰百货商场。过去几年电商才是受投资者追捧的对象。

　　然而，曾经以为电商会让线下的商场集体关门，却惊奇地看到，在歌颂互联网神迹的赞歌仍未停歇的时候，电商和传统百货又走到了一起。

　　马克思告诉我们事物通过螺旋式上升而进步，而这种回归，往往是一个新的开始，进步的起源。

　　2014年6月，阿里巴巴集团战略投资银泰商业，开始从线上延伸回线下，进军商业地产。而银泰系在全国开发商业项目40多个，开始从纯粹百货业向综合型商业地产方向转型。故事的最后更是一场私有化结束战斗。

　　2016年，阿里巴巴先后完成了对浙江省连锁零售业龙头三江购物(601116.SH)的股权出资，与上海国资委旗下零售平台：上海百联集团达成新的战略协作。16年底，马云提出“新零售”概念。

　　2017年9月26日晚上，福建省大卖场、综合超市以及百货连锁经营行业的龙头企业新华都(002264.SZ)发布公告称，公司控股股东新华都集团与阿里巴巴(成都)软件技术有限公司、杭州瀚云新领股权投资基金合伙企业签订《股份转让协议》，约定新华都集团将其持有的上市公司无限售流通A股6845.6万股(占公司总股本的10%)股份转让给阿里成都及其一致行动人杭州瀚云。

　　对于马云，无论怎么说他的情怀不够还是狼性文化无情，但谁都无法否认，他是当代的商业奇才，在商业模式上一直走在前面。2016年底马云正式提出“新零售”的概念，一系列百货投资的动作背后，有着马爸爸意味深长的战略意图。

　　在线上流量成本暴涨的当下，线下的流量成本反而是价值洼地，一如当年淘宝发家时阿里妈妈(淘宝联盟))的中小站长农村包围城市的战略;又如早年菜鸟低调拿地的隐忍;这次阿里在新零售上很高调，在二级市场上直接买买买。

　　这背后的逻辑其实也很简单，因为好的商业地产(线下流量节点)有且只有这么多，很多成熟的商圈都已经证券化了，要介入，就必须得找传统的地头蛇。

　　而这一次，遇上的，可能是属于时代级别的机遇。

　　一、从零售历史看百货的转型需求

　　要说这个机遇，先来回顾一下中国的零售业态史。

　　计划经济时代(1949年—1977年)，商品物资严重匮乏，整个经济环境异常地混乱，这个时候以私有的百货商店国有化来消除初期商品垄断问题是主流。

　　改革开放时代(1978年—2000年)，各种百货商场如雨后春笋般的崛起，过度的扩张同质商品的泛滥导致了无序的竞争造成了百货业低潮的出现，1998年成为了中国百货业历史上的“倒闭年”。

　　转型分化时代(2001年—2008年)，加入世贸后，外国零售巨头纷纷进入中国市场抢滩登陆。零售业引入以连锁超市为主力业态的连锁组织模式。法国家乐福和美国沃尔玛在95、96年就已经落户中国，现在最大的零售品牌已经换成家乐福等外资连锁大卖场品牌。另外，传统的百货被迫转型，办公、家电、药品、家具等专营品牌的出现，百货内部业务的部分抽离，百货商场名存实亡，开始向连锁大商场转变，但落后的供应链管理和经营模式让其成为利率极低的行业。

　　电商冲击时代(2009年—2016年)，2009年天猫商城成立之后淘宝发起的“双十一”购物狂欢节从此颠覆了传统零售业的三观。以自建物流著称的京东、以品牌特卖会为主的唯品会、以图书起家的当当网以及海外的亚马逊等等取得了令人瞠目的发展，而实际上，零售行业已经停止发展了好几年了。传统大卖场模式开始受到冲击，开始转型为附带娱乐性质的超级商场。

　　而这其中的大部分，仍然在地方国资委的旗下，地方政府对于盘活这些即将行将就木的资产无疑有着最强的欲望。要盘活，绝对不可能是一个区域龙头去整合另一个区域龙头，它们本质是一样的，解决不了自身问题，政治上也不允许。从百货阶段就留下来的传统百货集团在苦苦挣扎，这里面有许多曾经是区域零售巨头：如东北的大商集团;江苏的金鹰集团、文峰大世界;浙江的银泰、广东的天虹、茂业;湖北的武商、中百;福建的新华都。

　　线下的百货与超市，前者的优势在位置，后者的优势在供应链，但劣势是其门店业态，已经不具备吸引流量的能力。而门店业态的创新正是电商的强项，比如给你整个盒马鲜生。

　　线下有人流(流量)，但却变现手段，所以，引入大电商是盘活这些资源的一步好棋。

　　那电商为什么要去干这么重的活，尤其是阿里巴巴?

　　简而言之：流量成本。

　　二、电商平台的瓶颈与野望

　　零售业的本质万变不离其宗：效率和体验。

　　电商的出现，带来的是效率的提高，主要是两个方面：

　　一个是消灭渠道;

　　一个是信息的运用精准销售来提高销售。

　　但是电商不可能完全取代实体商店，信息对接是线上产品的特征，但是最终的产品和服务都是要回归线下。体验由线下的商家提供，就算线上的产品如何快捷，如何方便，都逃离不了最终是线下商家提供服务的事实。部分服务只有线下才能带来体验，物流的要求也没有办法达到按小时计的效率，应急的日常需求与服务仍然要依靠线下，另外，线下拥有着购物过程中附带的娱乐，社交属性，根据第一财经的统计，现在线下零售占比仍然占据74%以上，仍是主力。

　　而最为重要的原因是，在线上做推广也越来越贵，生意开始不好做，其根本是渠道和流量的不对称性，电脑桌面，手机屏幕容纳的东西是有限的，面对着无限的信息，争夺的是客户的注意力，具有优先级的流量，如经常使用的微信、百度、淘宝就扮演着信息筛选的角色，他们因此占据了巨大的流量，进而客户的购买行为受到了这些占据主要精力的入口影响，所以现在搞个互联网小生意，并不是设计个网站，而是搞个微信公众号。

　　目前BAT三大巨头垄断了互联网大部分流量，社交带来的流量基本被腾讯垄断。百度通过搜索引擎获取PC端信息的流量，阿里巴巴通过电子商务瓜分了购物需求的流量，BAT霸占着流量巨大的场景入口，形成了基本的垄断格局，10%的入口占据了90%以上的流量。

　　在线下，现实中零售的选址地点核心是人流量，而网上的零售的核心，就是流量，占据越多有效流量，通常就能获得更多的业绩转换，这就是过去几年互联网企业享受的流量红利。

　　但现在，这样的红利已经宣告结束，获客成本无可逆转地上升。根据华泰证券的测算，以京东与唯品会为例，2016 年唯品会年活跃用户平均引流成本(年活跃用户指年内至少购买过一次的用户，年活跃用户平均引流成本=营销费用/年活跃用户增长数)高达183.08元，与2012 年相比增长135.47%，京东为147.67 元，与2012 年相比增126.19%。快速上升的引流成本显著加大了传统电商的运营压力。

　　(左图为唯品会，右图为京东获客成本)

     15年之后，电商的获客成本开始急剧飙升，现在行业的平均获客成本普遍在100元人民币以上，淘宝估计在100元左右。　

　　但是这里要单独提微信，微信是获客成本最低的模式，几乎每一个中国手机用户都装了微信，移动互联网几乎三分之一的时间用在了微信。覆盖用户规模最大，打开频次最多，使用时间最长，拥有绝对多数量的活跃用户的微信，获客成本应该是最低的。这是腾讯最大的优势，也能理解为何发展线上线下最为积极的是马云爸爸，毕竟电商仍是阿里的命根。

　　要不你以为京东这么紧赶慢赶的和各位非淘宝系的公司搞到一起做导流真的是他想的啊... 网易的“京易计划”，今日头条的“京条计划”，百度的“京度计划”，腾讯的“京腾计划”，这些看起来好像很屌，关起门来都是白花花的银子啊...

　　即便是资本运作能力远不如阿里的京东，也早早的投资了国内线下生鲜零售巨头永辉超市(601933.SH)寻找协同效应。

　　1、更低流量成本。线上线下的融合是可以降低获客成本的，流量高的其中一个重要原因，是需要流量对于信息的精准度，而信息反馈的是客户的需求，根据需求来匹配服务是最终目标，但需要的流量越精准就越贵，但对于线下的商家而言，每个到店面体验的用户对于它来说都是精准客户，这样的用户是能够匹配它所提供的服务的。线上线下的融合，就是降低流量成本的关键。　　那么在获客成本越来越高的互联网营销时代，基本上玩不下去了，现在以阿里旗下淘宝为首的电商平台发展线下，有着三大需求：

　　2、拓展网红产品，提高产品对于平台的依赖程度。互联网处处体现着二八效应，20%的商品往往带来了80%以上的利润，而出生在线上的网红商品来说，自然就会有扩展到线下提高客户覆盖面的需求，阿里等电商作为平台正好也能为这些网红点作渠道的衔接与运营，充分运用网红店的能量，线上做平台，还在线下开始布局，线下的平台都收入囊中，未来的零售只能不得不更加依赖阿里这个平台的作用。

　　3、拓展更为丰富的体验，接下来的零售主要方向将是互联网回到产业，以产业的发展为主，互联网的改造为辅。线上难以提供的产品能在线下得到拓展，如更为高端的产品以及个性化的服务，还能通过更完备的数据去试错，达到效率与服务的高度结合，零售到达新高度，完美。

　　因此，进一步推论，阿里等电商也不会一步步建立线下的设施，更大的可能是直接收购，而与正在挣扎中的传统百货，在各自的区域有着大量的线下资源，两边情投意合，随时要搞大事情，市场也对这样这样的O2O模式抱有极大的期待，新华都(002264.SZ)公告获得阿里10%的入股后，连续三连板。

　　那么这个饼是有多大，以至于有这样的反应，而这样的动作又会有多快?

　　三、新零售奔腾而来

　　在2016年第三届互联网大会上，马云提出了新零售概念，声称纯电商年代现已过去，将来线上线下有必要联系起来。

　　刘强东也有一个“四次零售革命论”，其中有三个核心要点：

　　1、外部化：把专业的事情交给专业的人去做;

　　2、智能化：做专业事儿的人具有投资智能化算法、算力、数据的能力与实力;

　　3、高效化：这是终极的内部目标，只有效率提升了，才有条件谈顾客体验的改善。

　　我觉得主要表达了这么几个意思：

　　1、之前做传统零售的做的都不好，是因为不够专业。

　　2、专业的人是有互联网大数据思维的人，这是大势所趋，像京东这种的。

　　3、你们这些传统零售就别想跨过效率搞所谓的服务体验了，交给专业的人吧，像京东那样的。

　　第一种是下沉到便利店，每个便利店即是销售机器也是数据收集器，再配以高效物流的链接，理论上客户将得到最为精细化的分类，得到的数据也是最为精确的，而且因为有数据的帮助，就不需要大卖场式地货物铺张，如果顺便把地租和人工省了那就更好，阿里的无人零售大概就是这么搞的;　　电商的流量红利期结束，零售业转向O2O模式，是现在最为可行的路，从“虚”重新回到“实”，而现在线下零售主要朝着两个方面发展。

　　另外一种是超级商场建立，过去的零售只做简单的销售，附加值太低，还有渠道成本和人工运营成本，电商+物流分分钟就做到这些事情，但高级的服务电商无法做到，于是另一个思路就是把商场建成集娱乐、社交、内容线下输出、购物的大型综合商场，深度挖掘体验以及延伸线上明星产品的价值，还能获得广告业务的扩展。

　　以网红店为例，新零售的核心变成是人、货、场合一，网红店自带其场景属性，通过直播、社交媒体等途径，直接给消费者需求，未来这些需求直接与线下的体验连接，一边看着商场的网红直播，一边就伸手去拿商品。

　　转眼间，从互联网到移动互联网，而移动互联网发展至今，似乎也已经到了一个窗口期。从前是互联网推动了零售的发展，现在互联网重新回到实体经济，重新结合，线下重新成为重要载体，互联网做补充。　　如果能做成，零售将会成为完全不一样，丰富的线下资源与线上的运营模式相结合，线上线下资源的相互补充可以让这个饼画的很圆很圆。

　　以网易严选为例，通过互联网技术和线下的结合，通过用户需求和反馈的数据，消费者在实体店体验产品，在网上下单，送货上门，虽然离理想还有距离，但也是切实的一步，重要的是，它证明了通过线上、线下、商品、渠道等多种因素的结合产生的新零售并不是天马行空。

　　其他各大电商平台纷纷构建自己的O2O模式，网易的网易严选，考拉在不断吸纳拥有强IP的海外品牌方，加速拓展海外的代工厂与供应链。京东联手沃尔玛推出了线上线下联动的“88购物节”，主要实现线上线下用户流量的相互转化。苏宁与阿里巴巴的线下合作，各电商平台注意力开始从线上转到线下，意图发展线上转线下的独特商业经营模式。

　　阿里所建立的more mall购物中心除了经营传统线下品牌，还加入了淘宝的相关品牌。moremall的产品丰富程度将会超越传统购物中心，More mall的建立，将会很大程度的将这出生在淘宝的网红品牌从网络带到现实中。消费者可以最直观的接触到这些产品，同时可以做到对于新产品第一时间的购买。而阿里也能通过统一运营牢牢抓住这些品牌来为阿里创造价值，现在大数据架构已经可以支撑新零售所需要的大数据分析分析要求这些数据都将作为上新时制定推广方向的依据。为了提高客户留存率和复购率，现阶段店长等领导层在日常制定运营策略和方向时，都会去参考消费者的数据。

　　四、尾声　　

      线上成本的上升不可逆，这会倒逼着电商们继续推进O2O的进程。在马云正式提出新零售概念之前，与阿里巴巴有着亲近协作关系的盒马鲜生现已完成了其线下新零售的规划，阿里现在投资的特征是在区域内有绝对影响力，拥有丰富资源的线下百货集团，这样的进程相信会继续，把百货集团纳入到阿里体系中或是未来的一种趋势。

　　2016年底，马云提出“新零售”一词。到现在的境况，从消费者到商家，都意识到了新零售时代的真正内涵——消费体验的提升。喊了很多年的消费升级，其实一直在慢慢发生，时代日新月异。

　　传统的百货面临着改造自身，提高竞争力的需求，没有平台的支持，有着大量线下资源无法运用，而电商巨头们也有着降低网上成本，开展新运营模式的，开辟大数据，追求线下资源的渴望。

　　两者很有可能一拍即合，这一合，迎来的将会是新的零售业浪潮。

　　附表：

　　按照上述逻辑，在地方上占据优质商圈资源，布局在核心城市，18个月无定增的传统百货商场集团将是最有可能被大型电商企业投资(不完全统计，国企成分优先)