一个网络人眼中的物联网

　　如今，身边很多人都在讨论“物联网”，特别对于相关行业的专业人士来说，这已经是一个非常热门的话题了。但如果你真的对着他们问一句：物联网是什么?估计你会有些失望，一般的答案无非就是字面意思的注解：“物-物相连的互联网”，这样的答案约等于“没说”。如果网上翻看一眼各种标准组织的定义，也不能令人满意：仅仅对物联网的技术解构和功能罗列，并不能让人更多地理解物联网的内涵。

　　显然，要解释好“物联网”一词，会有一点复杂，因为他自身是复杂的(技术的领域、架构和标准、产业链及产业生态)，外部的商业环境也是复杂的(商业模式、应用场景、市场需求)。

　　IBM在全球推销着他们的“智慧地球”的概念，其中对物联网的定义是这样的：

　　物联网将物理世界和互联网紧密连接从而更好地管理物理世界。物联网是信息技术(IT)和控制技术(OT)的融合，它借助数据采集技术和智能网络对物理世界进行分析预测和优化，创造新的价值。

　　这两句话并不长，但它确实道出了物联网存在的实际意义和所具备的本质特性(功能)。不过，我对物联网的理解，并不是源于IBM的定义，而是由另一个问题引发的。

　　有一天，在一个微信群内，我问了一个问题：“什么是智慧农业?”。一位咨询公司的小伙伴，立刻发来了3份2016年与农业相关的商业报告。在细读这三文之后，我稍稍厘清了相关热点词之间的关联，也初步理解了物联网的内涵，并做了一张PPT。

　　PPT如下：

　　商业报告中提到，如今不少农业企业发展遇到了瓶颈，他们需要进行自我突破，从而实现企业自身“结构效率”的提升。说的直白一点，就是需要“转型”。行业痛点是转型的“驱动力”，行业发展趋势是转型的方向，而转型的核心事务就是我们几乎每日在新闻中都能看到的话题：“互联网+”和“智慧农业”。

　　“互联网+”主要针对线上和线下的产业服务(市场销售、物流，也可理解为流通环节)，着力点主要集中在生产以外的销售、物流配送、电子商务等方面;“智慧农业”主要针对线下生产环节(生产、加工)，着力点就在产业核心的生产加工上。“互联网+”与“智慧农业”的结合，系统地实现整个产业模式的转型，进一步归纳来讲，这就是行业的“数字化转型”。

　　在商业报告中，物联网被归类于“智慧农业”之下，作为一个基础(也是关键的)工具类，是实现数字化生产的基础信息工具。在工业等其它行业领域中，物联网也是这样被归类的。不过，应当看到，物联网不仅会和农业生产的主体有关，整个产业链实际上都有对它的需求：支付(POS机)、物流(二维码扫码)、运输(GPS定位)、储藏(冷藏监控)等等。当然，生产方式的数字化是最大的需求，也是物联网最大的价值所在。

　　除了农业，其它行业(特别是制造业)的数字化转型模式，也会参照“互联网+”和“智慧**”相结合的方式，从而实现整个行业系统化的演进。数字化转型的特征之一即是对(物理)信息的采集、聚合、分析及预测，并实现操控及优化，而这些都离不开物联网的支撑。在新的产业生态中，物联网将是一个基础设施，就像铁轨之于高铁，公路之于汽车。欧盟在给物联网的定义中，就有“网络基础设施”的表述。

　　而回头再看IBM对物联网的定义，与其说是定义，不如说是以物联网为始，描述了行业新的闭环的自动化生产服务体系：

　　首先，具有物理属性的生产信息(包括：气象监测、农情检测、浇灌设施、农业机械、加工流水线等等)通过物联网实现信息汇聚(感知的功能)。

　　其次，物理信息在智能(例如：气象的大数据预测)的助力下，被用于在线或离线的状态分析和趋势预测(分析和预测的功能)。

　　再次，分析和预测完成后会形成应对的操作指令(施肥、喷药除虫、浇灌、喂食等)，通过执行器来传递给生产设备并执行生产操作(控制的功能)。

　　最后，还是让我们省掉以上那么多啰嗦的系统分析，让笔者给物联网一个简单的定义吧：数字化转型的基础信息工具，是在生产、流通和应用中相关物理信息上传、下达的载体。

　　后记:

　　物联网被认为是目前各产业数字化转型的一个瓶颈，笔者以为还有一个瓶颈：“人”。所谓“市场为外势，人才为内势”(内圣外王)，以我之见“人才”可谓是企业、行业、乃至社会转型发展的首要瓶颈(麦肯锡认为，人的“适应性”是数字化转型成败的决定性因素)。

　　要解决转型中的“人”的问题，首先就要帮助员工寻找转型动力。

　　个人(员工)在企业团队中的工作状态有7个层级：

　　1、不理解上级或者客户的期许;

　　2、理解，但是不认同;

　　3、理解，并且认同, 但是看不到和自己的关联和利弊;

　　4、理解，认同，意识到对自己的利弊，并愿意去做，但不知道怎么做;

　　5、理解，认同，愿意去做，知道怎么做， 但不能做到身体力行;

　　6、理解，认同，身体力行，并持续完善， 但不知道如何让团队成员做到;

　　7、理解认同，身体力行，并能辅导团队成员也做到。

　　以往，不少企业为提高团队效率，所采用的管理手段便是省略前3层，直接从第4层切入(这通常被称为：“执行力”)：或主观臆断员工已完全认同企业的战略和管理;或要求员工没有选择必须认同企业的战略和管理。

　　确实需要承认：在以往，这种方式为不少企业拓展市场，获取行业竞争优势节省了不少精力和成本，有可能还是企业走向辉煌成功的关键因素。而凡事有利有弊，其缺点就是丢失了前三层状态的员工，平时更关注的是做事、做事、再做事，他们无法认识到行业环境的转变，也缺乏迎接挑战的勇气和创造力。

　　如此看来，当企业面对新技术的颠覆性、产业发展的不确定性、以及转型带来的人力资源管理压力时，针对前三层(唤醒员工内在驱动力)的沟通引导工作就显得尤为关键了：对企业发展有信心，对管理层充分信任(第2层);员工个体能够对事情的本质及其关联性进行追溯和反思，通过关注企业转型的战略性和个人潜力，产生内在的发展驱动力(第3层)。这样的员工才会在行业转型的过程中知行合一(第5层)、精益求精(第6层)。

　　企业之中，管理者大多忙于生产事务，无暇顾及下属对行业的理解和个人具体的成长路径，而HRBP(业务伙伴)对很多企业还是个陌生的名词，恐怕要想解决“人”的思想和动能问题，还需另谋出路。