上海宝钢物流有限公司:钢铁物流应用RFID管理信息系统

　　上海宝钢物流有限公司作为宝钢集团有限公司下属宝钢发展有限公司的全资子公司，是一家集公路、铁路、水路运输、加工包装、仓储配送、物流金融、国际货代和信息咨询为一体的综合物流服务商。地处上海北翼，长江入海口，水陆交通便捷，配有大型货物堆场和各种设备齐全的仓库，占地1300亩;拥有各式运输车辆和装卸设备，在用固定资产30亿元;目前从业人员在3000多人，正式员工1767人。

　　公司一直专注于钢铁及大宗商品物流，公司以“成为综合物流服务商的领先者”为愿景，以供应链管理和信息技术为支撑，加快物流服务创新模式，注重高端物流资源集聚和高端物流功能塑造，向“高效率、高增值、低消耗”方向转变，进一步延伸产业链条、拓宽发展空间、健全物流网络与组织体系，不断增强物流资源配置的能力，向专业化、信息化、规模化方向发展，持续提升在物流领域的地位和影响力，显著提高公司的竞争力。

　　二、实施信息化之前存在的问题

　　物流行业是一个具有规模效益的行业，根据国内外物流特别是钢铁物流发展特点来看，宝钢物流有限公司还需要追赶现代物流发展的步伐，以适应钢铁主业的要求，实施信息化之前主要存在的问题如下：

　　2.1物流业务标准不统一

　　一方面，没有形成统一的物流标准(特别是生产物流)，无论是对物流的认识、运作还是管理都存在口径不一致的现象，这也影响了物流成本的全面核算。另一方面，外部的物流服务商尤其是遍布全国的港口、车站、码头及堆场在运输、吊装、仓储等作业标准和具体操作水平上存在很大差异，阻碍了物流的标准化、规范化运作。

　　2.2 物流信息管理的集成程度不高

　　宝钢物流为宝钢提供的服务涉及到的业务环节包括原料物流、生产物流、销售物流等一系列物流业务，并使用相应的宝钢股份原料采购物流管控系统、制造MES系统、销售物流管控系统;但由于分散配置，公司难以全面掌握物流信息。

　　2.3 物流基础设施缺乏统一的总图管理和规划

　　具体表现为：一方面现有基地的物流基础设施尚未充分共享;另一方面，对照规划要求，各单元的码头、仓库等物流资源又不同程度存在缺口。

　　2.4 能力保障不足

　　公司对港口、运能的控制力不够，一旦市场紧张，会出现装卸能力或运力不足的现象，不能保证原料及成品的及时装卸和发运。

　　现有物流管理模式难以适应跨越式发展的物流整体运作需要。总体上，物流运作效率较低，物流资源缺乏科学合理的统筹规划，物流管理和运行模式尚有较大的整合优化空间。因此，我们定义物流管理信息系统设计思想：

　　作为上海宝钢物流重点发展方向的社会化物流业务需要建设完整的运营管理系统进行支撑，以实现业务全流程贯通，资源整体优化配置、管理全面受控。

　　提高作业效率，降低总体成本将是上海宝钢物流长期发展战略，作业管理系统既需要能够满足通用型作业共享使用，又能够支撑属地作业单元的集中部署，与作业自动化设备紧密集成，全方位提高劳动生产率;作业管理系统与运营管理系统以接口方式进行数据交互，运营管理流程和作业管理流程松耦合集成，是我们的指导设计思想之一，将为上海宝钢物流在系统层面提供全面的灵活性、拓展性支撑。

　　三、实施过程

　　在信息化过程中，主要涉及如何统一公司业务流程，统一运输管理标准、统一仓库管理标准、统一仓储网络设计标准、统一库存管理标准、统一服务商与供应商的选择标准。这些问题在信息化实施过程中都与现有的业务流程存在不统一的地方，而且涉及的部门多。因此，公司物流管理信息系统采用统一规划与设计，分步实施的方案。首先梳理流程，然后进行系统设计和开发，并在基础条件较好的区域试点，最后全部推广，并实施动态完善。并按照如下原则进行：

　　流程标准化：

　　整体标准化与部门特殊需求保持适当的平衡

　　通过使用标准化系统平台使技术复杂性最小化

　　自上而下，快速推进

　　项目管理：

　　领导积极参与，持续的监控项目直到完成

　　项目是以业务为先导，IT管理跟进

　　部署策略与管理结构保持一致

　　各部门团队与项目团队共同实施

　　方案部署：

　　明确定义所有技术接口和整合关键点

　　明确制定出部署策略并且考虑到了业务情况

　　系统推广与其他变革项目、业务扩展进行

　　变革管理：

　　领导和项目组承担变革管理项目的义务

　　职责的重新界定

　　需要准备好必要的改变来驱动个人行为的改变

　　3.1 标准化业务流程

　　3.1.1 总体业务流程

　　生成合同后，将合同下发到合同中指定的默认作业单元。市场部或运管部在收到实际作业要求后制订物流计划，一个物流计划可能涉及多个作业类型，在物流计划中需要为每个作业类型明确作业单元、作业内容、计划作业量、计划作业时间和作业要求等信息，并将这些信息下发到相应的作业单元，如果对下发的目的作业单元没有下发过合同，则下发物流计划的同时也下发合同。

　　作业单元根据作业计划为相应的作业做准备，在仓储系统、运输系统、码头系统、铁路系统在实际作业完成后，将作业实绩、费用结算等信息反馈到管理部门，然后由市场部生成结算单并交财务进行收付款。

　　3.2 系统功能模块

　　3.2.1 基础数据管理

　　对客户和供应商的类型和基本状况进行统一维护;

　　维护系统涉及到的费用类型，供合同和结算使用;

　　维护计量单位信息;

　　维护计价体系，供合同费用项参考;

　　维护公司人员信息;

　　3.2.2 订单管理

　　市场营销部根据客户的需求草拟合同，建立结算体系，为每个物流合同设置相应的物流方案，形成生效合同。

　　市场营销部按客户实际的物流需求生成订单，对订单进行审核和下发，生成业务源头数据，同时以图形化展示订单生命周期中的状态。

　　3.2.3 物流运行管理

　　进行物流方案模板的设计，以供物流合同选用。

　　查询仓库、运输等物流资源的占用情况。

　　细化订单的物流方案，形成订单可能涉及的仓储计划、运输计划、码头计划和铁路计划，并把计划下发到相应作业单元，同时，全过程跟踪计划的执行情况。

　　质押监管

　　根据以银行为代表的放贷方的要求，在确认货物仓单的同时进行货物质押锁定管理。配合放贷方的要求在系统中进行质押和解押的操作，同时对出库、过户等涉及货权变更的行为进行质押控制，杜绝不符合放贷方要求的出库行为，保障其利益。

　　3.2.4 货代管理

　　管理货代业务涉及的揽货、订舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报验、保险、相关的短途运输服务及咨询业务，货运代理(二类)，国际船舶代理，无船承运业务等等。

　　3.2.5结算管理

　　结算管理，主要包含从供应商发票登记，付款申请，付款的全过程跟踪和管理;从销售结算，开票，收款的全过程跟踪管理。

　　统计报表

　　统计报表为领导经营决策提供统计数据，帮助领导掌握企业经营情况，以报表的形式体现。

　　本系统将使用专业化的报表统计分析技术，根据用户自定义的需求，为用户生成不同粒度，不同维度的统计报表。

　　具体报表包括人员绩效统计、物流收入统计、委外物流支出统计、仓库库存统计等。

　　对于客户管控的现场作业业务，系统主要通过作业量数据上报统计等方式进行管理支撑。作业量数据由各个作业单元手工或者数据导入方式进行填报，并出具现场作业量统计报表。

　　3.2.6 仓储管理

　　根据调度计划，实时管理仓库的入库、出库、过户、移库、盘库、加工等业务行为，并配合经营管理层的质押业务要求进行指定货主的控货监管。同时将各环节作业信息共享给经营管理层，为公司内部统计分析、考核以及外部结算和客户咨询提供数据支持。

　　3.2.7运输管理

　　接收物流调度形成的运输作业计划，将计划调度到车辆和人员，跟踪计划的执行情况，反馈作业实绩;收集作业人员绩效数据;管理车辆维修、保养、轮胎、油料;现场结算;将作业实绩和结算信息反馈到管理部门;

　　针对股份厂内的资材、备件等配送业务，根据PSCS下发的配送需求，进行车辆调度与货物装载，并应用GIS及移动终端应用等技术实现无纸化配送，从而尽可能的减少纸质单据的打印，节省成本，提高作业效率;

　　3.2.8码头管理

　　码头运输管理包括基础信息管理、船舶动态调度、码头计划管理和作业实绩管理，通过统一计划平台有效平衡大生产与社会化业务的码头装卸作业，以客户订单为计划来源，实现客户需求快速响应的码头物流流程设计，将装卸业务与提货、发货业务关联起来，提高码头作业效率。码头运输管理既要满足不锈钢和特殊钢的生产需要，同时涵盖社会化业务的需求。码头运输管理与运营管理层建立接口，接收订单信息并将相关作业信息发送给运营管理层，为公司内部统计分析、考核以及外部结算和客户咨询提供数据支持。

　　3.2.9铁路管理

　　铁路运输管理包括铁水运输调度和普通铁路运输管理，通过统一的铁路运输管理平台实现铁路物流科学管理，支持现场作业的高效、有序、不间断。其中，普通铁路运输管理包括普铁编组到达、铁路货物装卸、调车指令管理和普铁编组发出。铁路运输管理既要满足不锈钢和特殊钢的生产需要，同时涵盖社会化业务的需求。铁路运输管理将相关作业信息发送给运营管理层，为公司内部统计分析、考核以及外部结算和客户咨询提供数据支持。

　　3.2.10客户协同

　　客户协同主要为仓储、运输业务相关客户提供在线的自助服务。仓储自助主要包括库存信息查询，收发存查询、业务委托、业务跟踪等内容;运输业务自助服务主要包括水运跟踪、铁运跟踪、汽运跟踪、物流委托等内容。

　　3.2.11供应商协同

　　供应商协同主要为仓储、运输等业务的外包单位提供接收宝钢物流指令和进行反馈的操作界面。宝钢物流的相关单位在获得外包授权后，通过该界面向指定外包供应商下达委托，并通过外包商的执行反馈和过程信息提交来进行过程跟踪。并可将处理后的信息直发客户协同模块提供给客户进行业务跟踪。主要内容有委托下发、委托查询、动态跟踪、执行反馈、结算对账等功能。

　　四.信息化主要效益分析与评估

　　4.1 信息化实施前后的效益指标对比、分析

　　4.1.1订单在线处理

　　在订单处理上，从合同签订后到计划下达，需要经过多个部门离线流转和审批，需要经过几天的时间，现在只需1天之内，就能将客户作业计划按照固定格式下发给各个作业单元。

　　4.1.2作业效率

　　公司业务内容包括仓储管理、运输管理、码头作业以及铁路作业。

　　在仓储管理中，原先的出入库的信息的录入滞后，一般要第二天才能将信息及时录入，信息不能及时共享。系统化后，信息能及时进入系统。原有需要两周周的盘库时间，现在缩短为一周。

　　在运输管理中，提高了车辆的利用率，降低了车辆的运行成本15%。原先的车辆作业计划下达采用手工单据，提前一天下达，完成后一天才能将回单进入系统。实行系统后运输计划及时下达，回单能在当天进入系统，而且。

　　在码头作业过程中，装卸船作业安排和计划指令传递实现了全在线的管理，提高了装卸船的作业效率10%。

　　在铁路作业过程中，铁路计划调度和人员安排实现了系统排单，提高了铁路装卸的安全性。

　　4.1.3结算处理

　　原有的结算更多了采用手工计算，现有的计费方式根据合同和作业量可以自动计算出结算费用，大大提高了结算效率。

　　4.2信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响

　　4.2.1业务流程改造

　　实现了统一管理和分散作业有机结合

　　公司的总体业务流程统一，从合同签订、计划下发到物流作业再到费用结算，使用同一个流程，各个作业类型内部的作业流程又是统一规范的。由于各种作业类型具有其各自的特性，不同作业类型的物流作业流程是不同的。

　　实现了集中管控和部分放权相结合

　　正常合同、定价体系由公司统一审核生效，为了使业务操作现实可行，对于符合公司定价体系的零星作业合同允许作业单元自己审核生效。结算单正常情况由各部分自行审核，涉及价格调整则由公司一级审核。

　　实现了完整流程和流程简化相结合

　　正常的费用结算流程为从 费用清单到结算单再到发票的过程，其中每个单据还涉及到相应的审核流程，这个流程对于现结业务这种需要现场结算和开票的业务来说显然太过繁琐，系统提供简化流程，允许由费用清单直接开票，系统自动生成结算单。

　　4.2.2竞争模式

　　通过物流管理信息系统的建设，进一步提升了内容管理精度，提升了行业竞争水平。

　　支撑了物流资源的有效整合

　　将物流资源数字化，统一构建物流信息系统，迅速整合了物流资源，统一掌控。进而合理调配和利用这些资源;

　　建立了统一的物流运营管控模式

　　物流系统设置管理与作业流程的统一标准，有助于固化标准化流程，形成了规范和统一的物流体系，进而统一物流运营的管控模式;

　　加强了商务结算和物流成本控制与跟踪

　　以合同和订单为主线，全流程跟踪物流成本。引入配载优化和线路优化等概念控制物流成本。

　　加强了信息协同，提高物流运营效率

　　以宝钢体系内业务为基点，建立物流平台与宝钢内相关信息系统的无缝集成，实现业务的协同、信息的共享，从而提高物流运营的效率。在此基础上，加强针对社会化业务的协同支持。

　　在对数据进行统计分析的基础上提高了决策支持能力

　　通过系统将物流数据集中起来，以此为基础对数据进行统计分析，为管理层决策提供了数据支持。

　　4.3信息化实施对提高企业竞争力的作用。

　　宝钢物流有限公司作为专业的第三方物流服务商，必须在专业化、全方位、全流程以及差异化服务方面提供全流程一体化的增值服务，从服务创造价值的核心理念出发，采取必要的战略举措实现宝钢物流核心竞争力的提升：

　　有效整合了业务与物流资源

　　宝钢物流目前正处于业务和资源的整合期，而通过物流信息系统有效整合了业务，自身以及供应商的仓库、铁路、车辆资源，为业务做大做精提供了的重要手段和措施。

　　打造了全方位的战略物流基础设施

　　为了达到宝钢物流打造数字化钢铁物流服务商的发展愿景，通过系统对这些战略物流基础设施进行合理有效的改进，包括对仓储设施的合理布局、统筹和改造库存资源、优化仓库布局和配送模式、充分发挥铁路专用线、码头的资源优势，提高物流集散和运输效率，强化资源的互补与协同。

　　改善及标准化物流组织体系与作业流程

　　为适应新型物流运作模式的需要，确定了标准化的物流作业流程，依据标准作业流程明确物流组织机构，使现代物流组织机构中各个环节发挥了重要职责。

　　提升了客户服务水平

　　通过在线电子商务，使得客户能实施查看到了订单的处理情况，库存情况以及结算情况，提升了客户的忠诚度。

　　五.信息化实施过程中的体会

　　5.1 从上到下的组织机制

　　信息系统可能涉及到公司整个流程的变革，会碰到很多阻力，因此信息系统是一把手工程，需要从公司上到下必须充分重视，必要时采取强行推行。

　　5.2 标准化流程

　　信息系统需要规范化流程，因此在开发系统前，必须将公司业务流程进行重新梳理，标准化整个作业过程，在考虑适当的灵活性后，确定业务流程，进而进一步确定系统功能和流程。

　　5.3 组织系统中各成员的责任

　　在系统中需要明确参与到系统中各成员的角色，明确每个功能接口和界面，使得各个成员各司其职，才能保证系统更加通畅的运行。

　　5.4 项目运行和完成后的运维

　　随着业务的变化，在项目开发过程中以及完成后，系统功能肯定会发生一些变化，因此稳定的运维团队是项目完成的必要保障。

　　六.下一步的改进设想及建议

　　6.1改进设想

　　6.1.1进一步优化和整合系统

　　以物流信息系统为基础，整合应用包括RFID技术、条码技术、嵌入式应用技术、行车自动定位等先进的物流技术进一步提升作业管理的效率和自动化水平。并利用当前领先的物流优化策略进行管控，例如配载优化、配送线路优化、绩效管理、自动结算等优化策略嵌入到系统中，从而提高为作业服务的效率。

　　6.1.2 进一步提升电子商务的应用

　　进一步丰富电子商务的功能应用，以客户需求为导向，将客户咨询、建议、投诉处理、订单下达等方面整合到业务平台，开发电子合同，电子提单等功能，提升为客户服务的水平。

　　6.2 建议

　　现有的物流信息化更多的以企业的单独开发为主，因此在行业层面，需逐步推广行业标准，进而规范操作流程，使得行业信息化能朝规范化以及标准的方向发展。

　　并进一步发展公共物流平台，为中小企业提供物流信息服务。