城市智能交通 产品商与集成商“枪火”战

　　城市智能交通市场发展到今天，有两个比较显著的发展态势备受关注。一个是集成商开始设备产品自给化，纷纷投资成立专攻智能交通设施设备的子公司，通过多种方式以求多类别系列产品，降低项目成本。易华录成立尚易德，银江成立智尔，电科成立前端，四通与百联的同根合作都是代表事件。另外一方面，设施设备商越来越多的接手系统集成类的项目，代表企业首推海康、大华。于是问题出现：

　　1、设备商会不会集成化，成为集成商，抢占市场份额

　　以大华、海康为代表的设备供应商对外公开的口径是：不做系统集成商，专心做设备供应商，甚至某家企业对内销售人员的业绩考核时，只计算系统集成项目中的硬件产品销售额，集成部分的收入不算在考核业绩内。但是我们也经常会在市场上看到两家企业拿下大规模的以交通视频为主要建设内容的系统集成类项目。

　　就现阶段而言，我更相信“不做集成商”是两家的真实表达。根据统计，2012年两家企业重点开拓的交通业务领域电子警察、卡口、视频监控等交通视频细分行业，产品销售量就已经排名行业前三。巨额的产品销售收入;视频类产品多年的销售、维护维修经验;相对简单的采购支付流程和较短的回款周期让系统集成项目不那么诱人，毕竟系统集成项目的回款状况越来越差，项目验收的日期越拖越久，项目的非技术性后续问题越来越多。只做硬件产品销售远比做系统集成项目省心，并且现金流更好，资金风险更小，虽然两家上市公司都不缺钱。两家企业对继续拿集成项目，解释是“不得不做”的项目，业主“强加”过来的项目，为了获得项目中硬件产品的销售，也“不情愿”的接手项目，为了在集成商项目中完善基于智能交通产品的整体解决方案。

　　2、集成商产品化，扶持不是长久之计 有自己的销售能力才是发展之本

　　除了在企业发展初期就以产品商为定位，后期逐渐开拓系统集成业务的南京莱斯、浙大中控、连云港杰瑞、上海宝康等公司外，早期以系统集成商为市场定位，现在开始加入产品供应商角色的企业，产品子公司或者部门发展大都会遇到市场、销售的困境。依靠背后的集成商给与产品业务初期的支持，内部优先采购，产品团队得以快速发展。但看上去一体经营的集成业务和产品业务，在公司内部核算也都是需要分开单独进行，因此这种扶持只能是短期有效的。集成企业对外采购产品，也需要考虑成本和价格的控制。供集成业务部门采购选择的产品，内部产品部门只是其中一个选项，市场上还有很多的选择空间。初期发展阶段，产品的核心技术掌握、成本优化等方面大多都不具备优势，从这个角度看，集成商的支持并没有给与产品团队多大的利好。

　　从产品在市场中获得其他客户订单的可能性角度看，有了背后集成商的控股或者参股烙印，如果产品在技术和成本上不具备较大的优势，其他集成商客户可能会以“同等条件下不购买竞争对手产品”的理由拒绝这个采购渠道。看上去在创业初期能获得来自背后集成商给与的资源支持，并不持久，而且将可能会成为市场竞争的绊脚石。

　　从集成商产品化的收购产品类公司、完全自建产品类团队等几种方式来看，收购方式比自建团队方式发展速度更快，市场适应性更好;收购既有技术能力也有市场销售能力的方式比只收购有技术能力的企业方式更好。

　　集成商企业中的产品团队创业发展困境如果从一个独立企业的角度看，实为正常的企业发展轨迹。只是有时候我们对大型系统集成商旗下的产品寄予了更多希望，不自然的认为他也会比较快速的在行业站稳脚跟，获得好的发展。