鸿雁电气：另类的国企样本

2011年5月，中国普天集团杭州鸿雁电器有限公司迎来了企业三十周年庆典， 30年来，鸿雁电气用努力和创新成就了今天的成绩，也让行业领略到了鸿雁电气的宏韬大略。

鸿雁电气总裁王米成总是能给自己和企业制造惊喜。多年来，在王米成的操盘下，鸿雁电气已迈出了转型升级的坚实步伐。这家经常被外界误认为是民企的“另类国企”正以自己的方式积极探索，锐意进取。他们的转型升级经验被专家学者总结为“鸿雁模式”。

“国有企业原有的系统科学的战略规划、民营企业灵活的运营机制、外资企业先进的管理经验，三者巧妙有机地融合，是为‘鸿雁模式’。”国资委研究中心主任李保民表示，鸿雁电气不仅是国企改革的正面典型，更是中国民营企业转型升级的样本企业。

鸿雁电气成长性值得期待。未来，营业收入和利润总额每年增长20%以上、全力争取实现中国普天下达的三年翻一番的目标被写进了该公司三年规划中。

延续国企战略定位

鸿雁电气赖以成功的首要因素是科学系统的战略规划。

“事实上，我们的不少企业不是没有战略，而是战略太多。”在王米成看来，很多企业所谓的战略仅仅是脱离实际的“口号”。“战略制定得很‘高、大、全’，实现了是运气，没实现也都无所谓。”

而在鸿雁电气，“战略”这两个字被很严肃地“敬仰”，在“鸿雁模式”中，战略被列为企业规划首位。五年前在中欧国际工商学院的学习，让王米成对此有了很多心得。“当时我就在想，为什么近20门的课程里，有四分之一以上都是在讲战略的。”

2006年，该公司大力倡导从关系文化向业绩文化转型，以业绩为导向，实施绩效管理。2007年公司开始导入战略管理思想，明确提出了愿景、使命、核心价值观。并通过战略管理来引领公司的创新和发展，通过战略管理手段，提升产业战略思维和战略规划能力，打造企业的核心竞争能力。

重视战略，也是鸿雁电气也是其母公司中国普天集团的一贯传统。作为历史悠久的央企，普天集团由于旗下公司众多，所属产业较分散，难以形成合力，从前任总裁欧阳忠谋到现任总裁邢炜，都一直在推行普天的内部改革。2005年，普天将涉及产业梳理为系统产业、终端产业、增值业务、行业应用、配套产业5个板块。

“通过板块梳理和事业部组建，普天的管理模式不断调整变化。”普天集团副总裁陶雄强告诉记者，原来以二级公司为主导的经营模式，开始转向为总部为主导的经营模式，事业部逐渐成为经营活动中心，资源不断整合，这是非常巨大的变革。

通过调整，普天的产业方向将更加清晰，鸿雁电气在母公司产业布局下的战略定位也显得有所依据。

“国企的干部素质、员工素质还是比较高的。国企重视战略定位的传统在鸿雁电气也得以延续。”王米成说，目前，鸿雁电气专门成立了投资与战略管理办公室，来制定企业的每一个三年战略，所有的预算都和这个战略规划相对应。

每年的第三个季度，该公司就会审查与调整新的三年规划，在随后的第四季度，新一年度的企业预算也按时出台。而为了能制定可行的战略规划，王米成要求各个事业部实时研究宏观经济和行业政策。“只有研究这里面的信息，你才能知道企业的机会在哪里，风险在哪里，危险在哪里。

“根据这样情况制定的战略规划，才是真正能指导生产的战略，而不是写在纸上、挂在墙上的口号。”王米成说。

现在，鸿雁电气20多年的“老兵”王米成已经为鸿雁电气规划了新的发展路径：在未来的一段时间内，鸿雁电气将完善产品线，打通新的渠道和市场，巩固核心竞争力，努力成为中国电器连接与建筑电气控制系统的集成供应商，并致力于推动中国建筑电气行业迈入节能、智能时代。

引入民企“动力源”

“什么样的企业最具有竞争力，拥有民企竞争力的国企。”中国社科院民营经济研究中心主任刘迎秋认为，当前国企改革的必须敞开胸怀，嫁接民营活力机制。这是别无选择的抉择。

“外人都以为鸿雁电气是一家民营企业，因为无论是市场营销方式、公司治理结构、企业文化、还是团队建设方面，鸿雁电气都表现的比民企还要“民企”。”王米成提到鸿雁电气近几年来的“民企化”显得志得意满。“窃以为，这是鸿雁电气的成功之处。”

事实上，鸿雁电气在成立之初就拥有了民企基因。身处完全竞争性行业，未曾享受到央企的政策待遇，鸿雁电气基本与浙江同行业的的民企处在同一起跑线上。

也许正是在这样的环境下，迫使鸿雁电气不走国企“寻常路”。

“比较幸运的是，鸿雁做到了。”而这恐怕要得益于鸿雁电气融合了民企的灵活机制。“在鸿雁，我们看财报强调的是资产负债表，而不是利润表，同样我们注重效益，而不是一般企业看重的规模。”显然这位曾经司职右后卫的前校足球队球员，比一般的人更能保持冷静的头脑。“特别是在现在的环境下，企业没有利润没有关系，只有你有现金。”

引进民营企业富有活力的机制不是一句口号。鸿雁电气在团队建设领域借鉴了民企的激励机制。公司高管、核心技术人员将与企业发展捆绑，10多位公司高管有望获得股权激励，对高端科技人才的奖励也已经制度化，2003年12月31日，杭州鸿雁电器有限公司正式注册成立，完成了鸿雁公司增资重组的改制工作，公司从国有独资公司转制为国有控股、经营者和员工持股的股份制公司，初步建立了现代公司管理制度，这一体制从根本上解决了员工的长期激励机制。这在过去的体制下都是曾经想做却很难做到的事。

鸿雁电气提出了价值链管理的理念。一方面，在内部经营方面，强调在研发、采购、制造、销售、服务等各环节，实现技术、经济的增值；另一方面，在外部合作方面，将鸿雁产业的价值链进行延伸，从实体工厂向虚拟工厂转型。

引入民企机制，鸿雁电气所有的管理都走向市场化。“真正从市场的角度来科学决策。这让我们的反应速度更快乐。”王米成说。

从2006年开始，该公司不断通过组织架构的变革来推动产业的发展和商业模式的转型。目前公司矩阵式组织架构体系已经基本成型，所搭建起的财务(资金、成本)、采购、品质、研发、人力资源管理、储运等集中管理平台，对公司资源的有效配置和使用、推动公司各产业的发展方面发挥了核心作用。

融合外企现代化管理理念

难以想象的是，在鸿雁电气，即使是一只小小的开关，从走下生产线的那一刻起，所有的信息都被记录。

“我们可以跟踪任何一个产品的生产、发货、销售及使用细节，这得益于我们的ERP。”还是在10年前，当ERP(企业资源计划系统)对于很多企业主来说还是个新名词时，鸿雁就开始琢磨这新式武器了。“我们在2002年开始正式实施，应该说，使得企业走上了精益生产的轨道。”ERP的实施真正使鸿雁电气的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度地发挥企业资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

2004年，该公司被杭州市政府评为市信息化试点企业；从2007年开始，全面导入“战略—平衡计分卡—预算”三位一体的战略管理模式；在增长模式方面，摒弃传统的低水平规模增长理念，强调依靠技术进步，更关注增长质量，更关注价值；在财务表现方面，更加关注成本、效益、现金流。

而也就是从实施ERP开始，鸿雁同其销售代理、客户和供应商的关系悄然改变。“我们已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。”对于日渐减少的存货周转天数，王米成把功劳归结于此。

对于ERP的实施，王米成认为企业的管理层受益其实最大。“真正受到了教育，所有的管理都走上了制度，真正从战略的角度来科学决策。”

鸿雁电气不仅更多地把国外企业先进的现代化管理方式导入企业的经营活动中。更是加强了与外企的合作。

2010年9月份，鸿雁电气和台湾东贝的合作第一款LED台灯上市。这款即将上市的LED台灯代表了这个行业的顶级水平：实现了4万小时以上的LED使用寿命，是传统白炽灯光源寿命的40倍，节能灯的7倍。

对于鸿雁电气来说，这款产品还有着更多的特殊意义。“这是我们鸿雁转型升级的一款代表产品，也标志着鸿雁电气今后将在家居照明行业，投入更多的精力。”

显然，已经成为电工行业领导品牌的鸿雁电气，根据国际市场变化，鸿雁产业结构正在发生变化。基于五大产业目标客户和渠道资源的高度重合，该公司明确提出了相关联多元化的公司战略。借助鸿雁电工、鸿雁照明、鸿雁智能、鸿雁管业、鸿雁线缆高度整合的产业集群，以不同领域之间的融合优势，提供电器连接与建筑电气控制系统的集成解决方案，特别在LED智慧照明解决方案、办公及家居智能化解决方案方面成为行业集成供应的领先者。

“随着鸿雁品牌在行业中地位的提升，它的品牌价值和内涵也在发生变化。”鸿雁电气总裁王米成总是保持着“适度的焦虑”，“如果没有好的产品去支持这种变化，那么品牌的发展空间将是非常有限的。”

2010年5月，鸿雁换标。在此背景下，该公司携手国际知名品牌设计企业日本T&N公司，重新规划了以品牌核心价值为中心的品牌形象识别系统，并将以品牌识别系统来统领公司的各项营销活动。

通过新标识来塑造和强化公司在中国乃至国际上的品牌形象，传递企业自身的核心价值。“改变了Logo，并不意味着市场策略的转变，而是重新思考了公司的品牌核心价值所做出的决定。” 市场部负责人介绍说，新标识要表达的是鸿雁成为电器连接与建筑电气控制系统的集成供应商，并致力于推动中国建筑电气与照明行业迈入智能、节能时代，也是鸿雁持续为客户创造长期价值，以及面向国际，面向未来的决心和信心。