蒋锡培：以和为本 以灵为术

江苏 2011-04-12(中国商业电讯)－－“和”与“灵”这两个字表述的价值观，是蒋锡培从自己起伏成败和商海实战中摸索出来的让企业长久发展的法则。

杰出在于精准

除了出差在外，蒋锡培每天早上8：30会准时走进公司大门，和普通员工一样打卡。进入厂区后，他会习惯性地到处走走，和早到的员工们随便打个招呼。偶尔看到一个随意丢弃的烟蒂，他也定会俯身拾起，扔进垃圾筒里。

从17岁开始做了5年修表匠，蒋锡培对“精准”的体会深入骨髓。钟表是结构精密、协调均匀的计时器，每一个部件都不可或缺，而且中间容不得半点灰尘和沙子，否则就走不准。在某种意义上，钟表即是蒋锡培的“个人图腾”。在他办公桌上，一大堆奖杯、奖牌、荣誉证书中间，最显要的位置便是三张钟表图片。

“杰出存在于精准之中。持久存在于完美之中。生命是精确计算的结果。梦想必须依靠于不可或缺的现实。”蒋锡培的商业历程很好地诠释了现代建筑大师勒•柯布西耶所说的这个观点。

“修钟表虽然是门手艺，却需要用心钻研，还要十分细心。因为钟表的零部件很小。”在蒋锡培眼里，自己从前是个修表匠，现在虽然做了董事长，依然是一个钟表匠，集造表和修表于一身。拥有6000余名员工、占地1500多亩、总资产达80多亿元的远东控股集团，就是他手里的一只钟表，在他耐心、细致的调试下精准地运转。

远东厂房内，国外引进的自动化电缆生产线有条不紊地运行，工人们在井然有序地操作，每道工序的台案上，都摆放着相应的一张技术标准说明卡。经过“拉制、绞制、包覆”，一根根电缆被生产出来，一卷一卷缠绕在巨大的滚轴上，被运往世界各地。20年来，这里生产的五大类、180多个品种、18000多个规格的电缆总长达261万公里，如果加在一起的话足可以绕地球65圈。

“我现在需要整合好多的元素、资源，来统和在一起，才能使我这个企业持续不断的向前走。”在蒋锡培看来，维持企业运行就像修理钟表一样也需要十分精密，“哪怕一个细小的差错都会导致这个公司无法运行”。

蒋锡培似乎努力将他的生活和事业调理的像一只运行精准的钟表，按照确切的法则朝向一个目标永不停息地运转。远东20年来年均增长40%以上、产销连续10年位居全行业第一，现在已经成为年销售收入超过百亿元的“中国百强企业”，这使人不由得会生发出柯布西耶式的感叹：生命是精确计算的结果。

然而，如果轻易就将“钟表”象征的这种计算精确的“必然性”当作蒋锡培成功的全部逻辑的话，我们就会陷入一种“设计幻象”的普遍错误中：仿佛我们眼前令人惊叹的一切都是一位了不起的“钟表匠”出于某种确切的目的设计出来的。

如果是这样的话，蒋锡培未免就太幸运了。

凌空一跃的职业冒险家

二十多年前蒋锡培经历了最为惨痛的一次失败，几乎倾家荡产。这次失败源于1985年10月开始的一次商业冒险。那时，经过几年闯荡，有了积蓄和见识的蒋锡培决定学习温州人自己创业当老板。

于是他选择从自己熟悉的钟表行业开始创业，拿着五年积攒的辛苦钱，回到老家宜兴范道镇，开办了一家仪表仪器厂，为一家大钟表厂生产零配件——其实就是闹钟里的发条和定时器。他所谓的“工厂”就是家里一间房子、两个冲床。

但是，一年之后，由于缺乏必要的生产检测条件，蒋锡培生产的配件被一家上海国有企业指认质量有问题而拒付货款。无奈之下，他将对方告上法庭。官司的结果是蒋锡培败诉，非但货款没有讨回来，50万元投入也血本无归。不仅赔光了自己5年修理钟表积攒的20万，还搭上亲朋好友借给自己的30万。

蒋锡培陷入破产边缘。最苦时身无分文。一次要出差，身上却仅剩一角钱。第二天妻子只好把家里养的猪卖掉，给他做出差费用；没法再雇工人，刚生完孩子不久的妻子陈小芬不但要到田里干农活，还要在厂里务工。有一天，疲倦至极的陈小芬一不小心把手伸进冲床，手被冲伤，伤及骨头，血流如注。蒋锡培被眼前的景象震懵了，立即叫车，抱着妻子赶往乡里的卫生院急救。在路上，蒋锡培含泪向妻子许诺：即使再苦也不能叫妻子再受这份罪了。

这次失败令蒋锡培心情沉重，使他对在中国创业的生存环境和法则有了刻骨铭心的体会。现实世界和理想世界之间存在一条遍及一切的鸿沟。跨越这条鸿沟的方式就是选择冒险、再闯一次。恰如熊彼特所说，“只有敢不断尝试冒险的人才能称为真正的企业家”。

蒋锡培展现了自己身上的企业家本性。正在痛苦和无奈之时，蒋锡培的大哥建议他放弃目前的产业，尝试一下电缆生意。那时候，上海、江苏的电线电缆市场需求量巨大且销售价格日益增长。这使他看到新的选择和机会。于是，第二天就筹借了十多万块钱，带着两个同事，去安徽、浙江找库存的电缆贩到上海、江苏来卖。

贩卖电缆的生意可以给他带来30%的利润，好时候会有50%。为扩大利润空间，蒋锡培让厂家照单生产，不惜免开发票，以压低进价。但电缆拉回来的一路上，要面临公路关卡检查，每次都担惊受怕。他被查到过很多次，有时候免不了因为没有发票被整车扣货。

接下来的两三年里，经过冒险和努力，蒋锡培还清30万债务，还攒下了180万积蓄。就是用这180万，以及三年积累的电缆销售经验，在1990年2月，年仅27岁的蒋锡培成立了如今远东集团的前身——“范道电工塑料厂”，开始自己做电缆，生产照明用的电线。

二十多年前，电缆行业基本是国有企业的天下，但国企只对大客户感兴趣，对小客户却不屑一顾，这给了蒋锡培机会。他吸取了上次创业失败的教训，不仅从原材料上把关，生产质量过硬的产品，还给客户十分便宜优惠的价格。然而，即便如此，由于厂子太小、没有什么名气，在开始的三个月里他还是遇到了很大的麻烦。

蒋锡培亲自带人用四轮车、板车载着自家生产的电线，从五金商店、到工地，向一家一家客户推销。但是人们并不信任这家私人小工厂的生产品质。有时在外奔波一天，手里的电线也还是没人要。跑到晚上很晚，人家店门都关了，他们身无分文、饥寒交迫、家也回不了。但蒋锡培还是没有泄气，他对身边的人说，“我总会有成功的一天”。

三个月之后，在一筹莫展的情况下，他决定调整策略，采取先店后厂、先市场后生产的方式来寻求突破。他首先到宜兴城区，在机电公司、五交化公司旁边开了个小店。然后花很少的钱做豆腐块大小的报纸中缝广告，想尽一切办法招揽客户。对于到店里买货的，他都笑脸相迎，为顾客细致介绍产品；哪怕对方只买一圈电线，也会及时送货上门；如果有人介绍客户过来，他还会给人家酬劳答谢。

一年之内，无锡、南京等地其他4家经营部相继开张，销路逐渐打开，蒋锡培带领最初创业的28个人，在第一年内实现销售收入562万元。第二年，又先后在北京、青岛、天津等地建立了12家经营部。这一年，17家经营部为他带来1800万元的收入。蒋锡培尝到了苦尽甘来的滋味。

1992年，蒋锡培被任命为范道乡的乡长助理并入了党。这一年，他冒险做出了一个在事后看来“非常正确”的大胆决定。在亲朋好友一片反对声中，他决定接受乡党委提出改制的建议，将自己一手创办的“范道电工塑料厂”，改制为乡办集体企业，并在第二年更名为“无锡市远东电缆厂”。

很多人担心他会因此失去对电缆厂的控制，认为将自己打拼的产业白白交给集体很不值得。但是，蒋锡培却从中把握住了将企业迅速做大的机会。改制之后，远东获得了银行贷款、用人机制等各项优惠政策的支持。

蒋锡培说，“多年以来，我就像是一个职业的冒险者，一直追逐冒险中的快感。我以为，只要自己再付出多一点点的努力、再持续多一点点的时间、再追寻多一点点创造力，就能够成为一个真正充满智慧的冒险者”。

奇妙的嬗变及其秘密

如果说1995年以前，蒋锡培是凭借自己的企业家“冒险”本能在开创他电缆王国的事业的话，从1995年开始，蒋锡培在有意识地将这种本能提升成为一个组织的“智慧”，以获取更大的成功。

1995年，发展起来的远东开始构建自己的企业文化和价值观。因为蒋锡培发现，企业发展到某种程度就要考虑到很多相关者的利益，必须有一种独特的价值观来协调企业发展中的各种关系、处理各种矛盾，还要有一种独特的经营方法论，指导企业在瞬息万变的市场环境中，把握机会快速发展。

在自己多年钟表匠生涯和在电缆市场拼搏的经验基础上，蒋锡培找到了两个字“和”与“灵”，将之作为远东企业文化-价值观的精髓与核心。

“和”本意是“和谐、和睦、均衡”，远东把“和”定义为保持与企业利益相关者的和谐、和睦、合作、均衡关系，以维持企业持续安全稳定发展，并顺应市场经济及社会发展规律和时代发展相互呼应的一种企业世界观；“灵”原指依附于生命机体的活力，后引申为灵活、善变、适应、精准、快捷等意，远东把“灵”定义为与时俱进、灵活应变、不拘一格、出奇制胜的一种经营方法论。“和”与“灵”这两个字表述的价值观，是蒋锡培从自己起伏成败和商海实战中摸索出来的企业生存法则。

贝朗塔菲曾经指出：一群居无定所、贫贱卑微的基督徒之所以推翻了罗马帝国的统治，饥肠辘辘、衣衫褴褛的拿破仑军队能够在欧洲和意大利攻无不克，一小撮移民创建了一个强大的美利坚合众国，最后起决定性作用的总是价值观和信念，这是历史变迁证明了的一个可靠结论。

那么，在接下来的商业扩张中，“以和为本，以灵为术”的价值观也将给蒋锡培及其企业带来历史性的突变，从一个小企业经过跨越式的发展一口气成长为中国电缆产业的排头兵，颠覆了产业格局。

1995年，乡办集体企业产权不明、职责不清、效率减缓等弊端，促使蒋锡培决心进行远东股份制改造。通过员工自愿和定额认购的方式，他将远东集团改制成为一家民营股份制企业。远东内在活力一下子激发出来，在随后的两年间实现爆发式增长——企业利润同比分别增长182.8%和126.5%。

随着产能不断扩大，蒋锡培必须想办法获取更大的市场份额，在电缆产业激烈的市场竞争中获得决定性的优势。1996年初，他在一次会议中偶然得知国电、华能等国有大型电力企业正在国内寻找电缆配套生产企业。他意识到，这又是一次不能放过的机会。于是，蒋锡培向国电、华能等四大国企发出了合资意向，一年内先后16次进京谈判，接受了7轮公司审计。最终四大国企决定同远东合作，但附加一个“苛刻”条件：远东必须放弃控股权。

这意味着，蒋锡培必须放弃对远东的终极话语权，再冒一次险。然而，与前几次“冒险”不同的是，蒋锡培这一次的选择更需要“智慧”。

1997年4月，按照蒋锡培提出的“混合所有制”方案，远东进行了第三次改制。在原远东集团基础上，由华能、华电、国家电网、江苏电力四大国企与远东共同投资1.02亿元，建立新远东。新公司股份结构中，国有和集体股份绝对控股，蒋锡培的老远东只占到了24%。表面上看，蒋锡培暂时失去了合资公司的控制权，但通过这次合作，远东获得了与电力系统广泛合作的机会，将自己的产品源源不断地打入各地电力项目系统。一下子使远东成为电缆行业的垄断者，实现了企业规模的裂变。

但这种混合所有制企业的弊端慢慢显示出来，国有股东与远东在企业长期战略认识上的不一致，严重束缚了公司决策效率，牵制了企业成长速度。恰好2001年电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多投资项目中收缩退出，这又给远东带来绝佳的改制机会。经过一年艰苦谈判，2002年蒋锡培终于同华能等国有股、范道集体股达成股份回顾协议，远东以现金回购68%的国有股和7%的集体股，再度民营化。这次改制完善了远东法人治理结构，奠定了进一步发展的基础。

四次改制，蒋锡培都最大限度地适应着市场经济的发展规律，切中企业突变的关键点，使远东获得了良好的发展机遇，20年来一直保持40%以上的成长速度。蒋锡培也被媒体戏称为“改制出来的亿万富豪”。但是对此，他做了这样的表述：“我只是顺势。四次改制，被动为主，主动为辅，因为我们深知我们企业要生存和发展，一定要顺应大势。当时我只是选择了更有利于企业生存发展的路径和模式。”

在表述企业成功和社会的关系时，蒋锡培用朴素的钟表匠式的语言说，“钟表有齿轮，也有轴承。齿轮只有连载轴承上，才能转动。我个人也只是个齿轮，只有胶合在企业和社会的轴承上，才有好的未来。”这是“和”与“灵”的另外一种直观演绎。

200年前，拉普拉斯认为世界是一个巨大的钟表机器，这样的世界里只有必然没有偶然。他说，“只要给出充分的事实，我们不仅能够预言未来，甚至可以追溯过去。”事实证明，这远非真理。

当我们面对“钟表匠蒋锡培”成为“企业家蒋锡培”的充分事实时，已经发现有太多的不可能，无论我们如何思考和分析，现在的一切，都无法拆解还原为过去。

当年高考失利后，17岁的蒋锡培满怀对父母的歉疚，选择背井离乡去当一名钟表匠时，他的目的只是：挣够5万块就不干了，存在银行账户上，娶个漂亮的媳妇过日子；然而，当他一年就挣够5万之后，新的梦想出现了，他要创业当老板；现在，远东位居中国电缆行业第一，连续9年产销量夺魁，销售收入突破了百亿大关，蒋锡培的梦想仍然不会停止：“在未来的五到十年做到全球最大最好的电缆公司。”在目前6900亿的行业规模中，蒋锡培的远东只占据2%，排名国内第一、全球第七，如此广阔的成长空间，便是蒋锡培挥洒梦想的舞台。