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IT不是免费服务 将IT战略融入到业务战略中去
作者：富士康科技集团系统资讯处副经理 刘代标
来源：CIO时代网
日期：2010-08-06 11:20:21
摘要：目前，企业信息化已经成为一股热潮，为企业所重视。许多企业为此设立了CIO来领导企业的信息化工作,并且一些企业的CIO正逐步进入企业的高层核心经营管理层。但相对欧美及发达国家而言，我国企业对信息化的认识还不够深入，企业信息化工作进展不是十分顺利，还存在许多问题，有的企业在CIO的带领下，盲目进行信息化而导致失败，使企业蒙受了巨大的经济损失。
目前，企业信息化已经成为一股热潮，为企业所重视。许多企业为此设立了CIO来领导企业的信息化工作,并且一些企业的CIO正逐步进入企业的高层核心经营管理层。但相对欧美及发达国家而言，我国企业对信息化的认识还不够深入，企业信息化工作进展不是十分顺利，还存在许多问题，有的企业在CIO的带领下，盲目进行信息化而导致失败，使企业蒙受了巨大的经济损失。对企业来说，核心竞争力是企业立身之本，是其他企业学不走的一种能力，是企业发展的根本，是一个企业作为行业领导者的必背条件，但事实上，我国大多数企业并不具备核心竞争力，企业与企业之间多是同质而无序的竞争，如果企业IT战略与企业战略融合的好的话，将会帮助企业在创新方面有所突破，为企业的发展带来雪中送炭的突出作用。在信息技术飞速发展的时代，CIO完全可以制定适合企业战略的IT战略，利用信息技术在企业的创新能力的培育及培养方面做功夫，从而提高企业的竞争力。
CIO在企业管理中的地位和职能决定了他应该具备比信息经理要高得多的素质要求。一个合格的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且总的来说，CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。这似乎有悖于传统信息管理人员的素质要求。究其原因，主要在于二者职责的不同。传统信息管理人员的工作重点是对信息进行采集、加工和传播，信息经理的主要任务是控制企业内部的信息流动，与之相应的是要求他们具备相当扎实的信息技术知识和信息系统开发能力；CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动，因此，经营管理与决策能力对于CIO来说显得更为重要一些. CIO应具备的基本素质要求是：
（1）管理经验。作为一个高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。实践证明，一个成功的CIO，至少需要5至8年的管理经验积累。
（2）技术才能。通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。
（3）经营头脑。CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，CIO要有精明的商业经营头脑，应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用，能够把信息技术投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。
（4）信息素养。CIO应具有强烈的信息意识和较高的信息分析能力，能够为企业高层的战略决策发挥信息支持作用。特别是对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息，?应有高度的判别能力和挖掘信息价值的艺术，才能使自己的决策能力达到战略决策的水平。
（5）应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。
（6）表达能力。CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测高深的信息技术向高层管理决策者和基层业务人员都解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症?”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。
（7）协调能力。作为企业信息流的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。
（8）领导能力。CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，能建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。
CIO这一伴随着信息化发展而产生的新职业群体，具有旺盛的生命力，而且正发挥着越来越重要的作用。CIO所担负的任务从计算机网络建设、应用软件开发上升到更高的战略层面，开始成为具有战略思考的职位特征，成为企业信息化的领军人物，而且职责范围更为宽广。对于CIO职责的研究，需要从信息技术的应用和信息价值利用两方面来认识。信息技术的应用，是CIO的传统职责，包括:为企业组织信息管理系统的应用项目，开发、选购或网络集成;而信息价值利用，则主要是指CIO必须承担的体现信息资源价值和效益的方面。
从CIO的职责及作用来看，CIO已经跟以前的企业信息经理完全不一样了，可以说,CIO已经是企业经营管理层的重要一员，CIO是企业变革的代理人，是思想战略家，是公司的执行官之一。虽然目前IT在企业中的地位没有国外企业那么高，但并不代表CIO不可以有所为。近年来,创新成为企业管理的关键词,创新能力被认为是企业提升效率并赢得竞争力的关键, 所以,增强企业的创新能力, 让企业在企业创新方面有所突破，将会为企业的发展带来雪中送炭的突出作用。在信息技术飞速发展的时代，CIO完全可以制定适合企业战略目标的IT战略，从而提高企业的创新能力及竞争力,IT战略的形成是一个过程而非结果，它需要经过一系列合理的步骤，才能够将最终的结果为公司和业务部门领导，当然还有IT组织自己所认可。IT战略的制定伴随着环境因素的持续变化而无法确定，因而其过程必将也是动态的和连续的。最好的IT战略是那些经常根据业务、市场条件和技术进展状况的变化而随时做出改进和调整的战略。IT战略必须用通俗的语言表述而让大家都能明白，也必须和公司的业务目标和业务战略紧密结合。它应该被限定在3到7个战略规则之内，使IT组织能够促进公司实现其业务目标。
IT战略形成过程的6个步骤是：理解公司业务战略；定位IT远景；确定IT战略目标；分析IT投资动力；着手IT战略规划；根据需要，经常性改进IT远景和（或）规划。
IT战略计划的第1步由公司领导队伍来实现，CIO参与其中。从第2步到第5步，全部由CIO和IT组织的领导者来执行，同时公司和业务部门的其他领导也进行了参与。第6步，即定期地更新IT远景和规划，有必要的时候就执行，但是在年度计划进行过程中每年至少要执行一次。
然而，在实际情况中，这些步骤并不总是按次序执行的，它们涉及的行动也不是一成不变的单个活动。
保持IT的侧重性
一度以来，公司IT的唯一恒定不变的问题就是变革。IT产品的生命周期永远是短暂的，而公司的战略也总是在不断变化。基于这一原因，IT战略应当具有侧重性，注重于IT组织的能力，为业务实现增加值。这比那些说某某将在两年内完成，某某会在三年内结束这样的战略更为重要。问题的关键在于恰到好处地安排计划和步骤，使之既能满足业务需求，又能兼而考虑到当今商业环境和IT全球状况内在的不稳定性。总有一天，IT组织的主要使命会转变成为对无处不在、无时不在的商业和技术变革的管理。
IT不是免费服务
将IT战略融入到业务战略，需要IT业务部门和公司主管们真正掌握战略，防止他们认为IT是一种免费的服务。IT与业务战略的结合迫使业务部门和公司领导者不得不像对待其它预算项目一样对IT投资协商谈判，以使之能够支持不同的业务成长轨迹、产品系列或者区域性经营活动。IT也不能作为一种事后的行动，也不能作为公司战略制定过程中的附属品。当今商界，技术已经渗透到了业务过程的方方面面，IT与业务战略也必然是完整不可分割的。
然而，在行动之前，CIO不能只是在等待写着“业务战略”的正式文件下达下来，其它什么都不做。这一点是必要的。虽然制定规范的经营计划条款是合理的，但是，CIO需要从内心深处理解公司的战略决策；CEO和其他主管者需要确保在变化之前总能够通知到CIO，从而对其战略和IT 安排起到积极作用。
如果一个CIO缺乏自信，或者在业务进展过程中手中没有一个正式签署的、坚定不变的战略文件，就会遇事优柔寡断，那么就说明他（或她）并没有很好地掌握业务知识，也缺乏必要的高层沟通能力，这样会导致不能正确地面对IT商业风险。
定位IT远景
当战略性的业务规划安排妥当之后，IT团队就可以着手制定自己的IT战略规划。业务规划往往并不是为IT现状所推动。因而，IT战略规划制定的一部分内容，就是制定IT远景，树立一个观念让IT组织更加积极主动地去营造一个技术环境，从而确保公司顺利执行其业务战略，甚至在业务战略都没有清楚说明技术构成的时候。
有时候这意味着放弃过去的计划，舍弃一些项目，或者重新启用一些曾经列入计划范围的项目。这也可能意味着合理化技术设施投资或者采用最前沿的技术。有时候，也可能是上述所有情况兼而有之。
一旦IT领导团队确立了组织远景，它就必须将这一思想贯穿到IT组织以及IT组织的支持者们——不但要从合作者的层次，而且要从业务部门的层次去贯彻。
六个衡量标准
这一步骤的最终产物，就是对当前所有的IT活动有全面的描述。它们可以推动公司实现业务目标，达到业务战略。这些活动有轻重之分，可以从重要性和技术可得性的角度来进行排列。根据重要程度进行排序很大程度上依赖于公司和业务部门领导真正投入的程度；而从技术上的排序则依赖于IT部门的技术和知识。
在IT领导层决定哪些活动（以及哪些目标）应当被包括在战略规划中时，他们还需要进行另一层次的分析。这些活动要根据下述6个标准进行衡量：
期限：短还是长；
风险：低还是高；
规模：小还是大；
范围：本国的还是全球的；
成本：低还是高；
需求：应当有还是急切想有。
投资组合要由这6个标准来决定；执行那些安全的活动（即低成本、低风险、条款少、本国经营）会将公司置于众多的竞争者之间，而执行那些冒险的计划（即高成本、高风险、条款多、跨国经营）则会使公司遭受灾难性失败。
在IT战略的几种关键驱动因素中，企业业务战略尤为重要，业务战略产生相应的业务体系，而IT战略导出信息系统体系，但只有从企业业务战略出发，才能真正建立起有效服务于业务战略和业务体系的企业IT战略及其信息系统体系。
CIO在企业管理中的地位和职能决定了他应该具备比信息经理要高得多的素质要求。一个合格的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且总的来说，CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。这似乎有悖于传统信息管理人员的素质要求。究其原因，主要在于二者职责的不同。传统信息管理人员的工作重点是对信息进行采集、加工和传播，信息经理的主要任务是控制企业内部的信息流动，与之相应的是要求他们具备相当扎实的信息技术知识和信息系统开发能力；CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动，因此，经营管理与决策能力对于CIO来说显得更为重要一些. CIO应具备的基本素质要求是：
（1）管理经验。作为一个高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。实践证明，一个成功的CIO，至少需要5至8年的管理经验积累。
（2）技术才能。通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。
（3）经营头脑。CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，CIO要有精明的商业经营头脑，应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用，能够把信息技术投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。
（4）信息素养。CIO应具有强烈的信息意识和较高的信息分析能力，能够为企业高层的战略决策发挥信息支持作用。特别是对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息，?应有高度的判别能力和挖掘信息价值的艺术，才能使自己的决策能力达到战略决策的水平。
（5）应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。
（6）表达能力。CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测高深的信息技术向高层管理决策者和基层业务人员都解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症?”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。
（7）协调能力。作为企业信息流的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。
（8）领导能力。CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，能建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。
CIO这一伴随着信息化发展而产生的新职业群体，具有旺盛的生命力，而且正发挥着越来越重要的作用。CIO所担负的任务从计算机网络建设、应用软件开发上升到更高的战略层面，开始成为具有战略思考的职位特征，成为企业信息化的领军人物，而且职责范围更为宽广。对于CIO职责的研究，需要从信息技术的应用和信息价值利用两方面来认识。信息技术的应用，是CIO的传统职责，包括:为企业组织信息管理系统的应用项目，开发、选购或网络集成;而信息价值利用，则主要是指CIO必须承担的体现信息资源价值和效益的方面。
从CIO的职责及作用来看，CIO已经跟以前的企业信息经理完全不一样了，可以说,CIO已经是企业经营管理层的重要一员，CIO是企业变革的代理人，是思想战略家，是公司的执行官之一。虽然目前IT在企业中的地位没有国外企业那么高，但并不代表CIO不可以有所为。近年来,创新成为企业管理的关键词,创新能力被认为是企业提升效率并赢得竞争力的关键, 所以,增强企业的创新能力, 让企业在企业创新方面有所突破，将会为企业的发展带来雪中送炭的突出作用。在信息技术飞速发展的时代，CIO完全可以制定适合企业战略目标的IT战略，从而提高企业的创新能力及竞争力,IT战略的形成是一个过程而非结果，它需要经过一系列合理的步骤，才能够将最终的结果为公司和业务部门领导，当然还有IT组织自己所认可。IT战略的制定伴随着环境因素的持续变化而无法确定，因而其过程必将也是动态的和连续的。最好的IT战略是那些经常根据业务、市场条件和技术进展状况的变化而随时做出改进和调整的战略。IT战略必须用通俗的语言表述而让大家都能明白，也必须和公司的业务目标和业务战略紧密结合。它应该被限定在3到7个战略规则之内，使IT组织能够促进公司实现其业务目标。
IT战略形成过程的6个步骤是：理解公司业务战略；定位IT远景；确定IT战略目标；分析IT投资动力；着手IT战略规划；根据需要，经常性改进IT远景和（或）规划。
IT战略计划的第1步由公司领导队伍来实现，CIO参与其中。从第2步到第5步，全部由CIO和IT组织的领导者来执行，同时公司和业务部门的其他领导也进行了参与。第6步，即定期地更新IT远景和规划，有必要的时候就执行，但是在年度计划进行过程中每年至少要执行一次。
然而，在实际情况中，这些步骤并不总是按次序执行的，它们涉及的行动也不是一成不变的单个活动。
保持IT的侧重性
一度以来，公司IT的唯一恒定不变的问题就是变革。IT产品的生命周期永远是短暂的，而公司的战略也总是在不断变化。基于这一原因，IT战略应当具有侧重性，注重于IT组织的能力，为业务实现增加值。这比那些说某某将在两年内完成，某某会在三年内结束这样的战略更为重要。问题的关键在于恰到好处地安排计划和步骤，使之既能满足业务需求，又能兼而考虑到当今商业环境和IT全球状况内在的不稳定性。总有一天，IT组织的主要使命会转变成为对无处不在、无时不在的商业和技术变革的管理。
IT不是免费服务
将IT战略融入到业务战略，需要IT业务部门和公司主管们真正掌握战略，防止他们认为IT是一种免费的服务。IT与业务战略的结合迫使业务部门和公司领导者不得不像对待其它预算项目一样对IT投资协商谈判，以使之能够支持不同的业务成长轨迹、产品系列或者区域性经营活动。IT也不能作为一种事后的行动，也不能作为公司战略制定过程中的附属品。当今商界，技术已经渗透到了业务过程的方方面面，IT与业务战略也必然是完整不可分割的。
然而，在行动之前，CIO不能只是在等待写着“业务战略”的正式文件下达下来，其它什么都不做。这一点是必要的。虽然制定规范的经营计划条款是合理的，但是，CIO需要从内心深处理解公司的战略决策；CEO和其他主管者需要确保在变化之前总能够通知到CIO，从而对其战略和IT 安排起到积极作用。
如果一个CIO缺乏自信，或者在业务进展过程中手中没有一个正式签署的、坚定不变的战略文件，就会遇事优柔寡断，那么就说明他（或她）并没有很好地掌握业务知识，也缺乏必要的高层沟通能力，这样会导致不能正确地面对IT商业风险。
定位IT远景
当战略性的业务规划安排妥当之后，IT团队就可以着手制定自己的IT战略规划。业务规划往往并不是为IT现状所推动。因而，IT战略规划制定的一部分内容，就是制定IT远景，树立一个观念让IT组织更加积极主动地去营造一个技术环境，从而确保公司顺利执行其业务战略，甚至在业务战略都没有清楚说明技术构成的时候。
有时候这意味着放弃过去的计划，舍弃一些项目，或者重新启用一些曾经列入计划范围的项目。这也可能意味着合理化技术设施投资或者采用最前沿的技术。有时候，也可能是上述所有情况兼而有之。
一旦IT领导团队确立了组织远景，它就必须将这一思想贯穿到IT组织以及IT组织的支持者们——不但要从合作者的层次，而且要从业务部门的层次去贯彻。
六个衡量标准
这一步骤的最终产物，就是对当前所有的IT活动有全面的描述。它们可以推动公司实现业务目标，达到业务战略。这些活动有轻重之分，可以从重要性和技术可得性的角度来进行排列。根据重要程度进行排序很大程度上依赖于公司和业务部门领导真正投入的程度；而从技术上的排序则依赖于IT部门的技术和知识。
在IT领导层决定哪些活动（以及哪些目标）应当被包括在战略规划中时，他们还需要进行另一层次的分析。这些活动要根据下述6个标准进行衡量：
期限：短还是长；
风险：低还是高；
规模：小还是大；
范围：本国的还是全球的；
成本：低还是高；
需求：应当有还是急切想有。
投资组合要由这6个标准来决定；执行那些安全的活动（即低成本、低风险、条款少、本国经营）会将公司置于众多的竞争者之间，而执行那些冒险的计划（即高成本、高风险、条款多、跨国经营）则会使公司遭受灾难性失败。
在IT战略的几种关键驱动因素中，企业业务战略尤为重要，业务战略产生相应的业务体系，而IT战略导出信息系统体系，但只有从企业业务战略出发，才能真正建立起有效服务于业务战略和业务体系的企业IT战略及其信息系统体系。
