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张扬的新绿色主张
摘要：张扬的新绿色主张
关键词：张扬的新绿色主张
山东 2009-04-30(中国商业电讯)－－作为一名可能会随时要使用到洗衣机的家庭主妇，笔者每次洗衣服都要关上卫生间的门，因为轰隆隆的噪音会影响到情绪，尤其是当还很小的孩子在酣睡时，突然抖动的洗衣机对一个敏感的母亲来说是那是最不能原谅的声音，不啻于忽然响起的雷声，第一反应就是直奔卫生间，关上门，并且在心情不好时会抱怨家人为什么不记得关上卫生间的门。
另一位女性朋友抱怨，刚买回的洗衣机洗衣时产生的噪音简直像火车经过时一样令人不堪忍受，享受这台所谓兼具很多新功能的洗衣机的乐趣完全被烦恼取代。
这些抱怨是正在真实发生着的。拥有不被打扰的舒适生活，是消费者一个潜在但是正日益重要的情感诉求点。
让人诧异的是，海尔洗衣机聆听到这些发自内心的抱怨，对此认同并快速对此做出支持性反应。于是就有了携手GE为消费者打造最高的舒适环境。现行的家用洗衣机的噪音标准是七十几分贝，而这种静音洗衣机系列产品可以将噪音控制在五十分贝以下。
这地道上是一种产生自消费者抱怨与潜在需求的洗衣机行业创新。
“在今天这种竞争态势下，从人的情况出发能取得的成果是最丰硕的。”专注于服务创新的PeerInsight咨询公司的吉尼恩•雷说道。这也是宝洁公司宝洁公司CEO雷富礼推崇的一个观点。
雷富礼在《消费者是企业创新的源泉》一文中指出，宝洁在几年前就意识到，自己虽然与许多人交谈，其实并没有真正倾听这些人的心声。后来，宝洁把传统的市场研究部门，改造成一个了解消费者的强大机构，克服了这个障碍，获得了大量的消费者意见。
宝洁摒弃了传统的焦点小组研究法，转而采用沉浸程度更深的方法，在2002-2007年间，一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。具体而言，宝洁在店内和入户沉浸式研究上的花费，比千年之交时已经增长4倍。
聆听消费者的心声，正是“从产品到服务”的真谛。
在《从产品到服务——企业向服务经济转型指南》一书中，集中论述的是在过去20年间由产品制造转向服务供给的企业经历，所论及的企业多数为西方企业——世界顶级公司已对“聆听”广为认同且积极践行。
显然，海尔洗衣机准确聆听到了消费者的心声，所以才有“静音”之作。
不会离谱的轨道
此次，海尔洗衣机与GE（后者为飞机设计发动机）联合研发了S-Drive芯变频驱动系统，可与宝马的I-Drive（自动化驾驶系统）相媲美。
S-Drive芯带来变频三大技术突破及优势，从根源上彻底根治以往所有电机在结构和驱动方面的弊端：电机驱动轴不带电，超高洗净比，洗净比高达1.23；取消产生噪音的碳刷，超级静音，噪音低于50dB；由外驱动变为芯驱动，超低辐射，电磁辐射降低30%。
在《创新者的窘境》一书中，克莱顿•克里斯滕森将创新分为维持性创新（sustaining innovation）与颠覆性创新（disruptive innovation）。
从第一代的感应电机到第二代的串激电机，到第三代的DD电机，再到第四代S-Drive芯变频电机，这种全球领先的第四代电机可以让消费者花费购买中档产品的费用，使用到变频洗衣机，而且寿命延长一倍。消费者在享受静音的同时，更加环保、健康、安全，节能，这完全是一个颠覆性的创新，这本身就值得关注。
所有世界级公司，都对所在行业的技术或商业模式创新做出了显著贡献。这是成为卓越公司的重大标准之一，就是你必须有革命式的创新。
就如福特的日薪金 5 美元政策之于社会的意义。差不多一百年后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，由衷地感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”
毫无疑问，革新对一个行业乃至社会的进程是极其重要的。但是只有那些以人为主导的革新才不会离谱，才可能成为主导性的革新。
非常值得引起关注的是，海尔洗衣机的这一颠覆性的创新的诉求点不是为了创新本身而创新，而是为了为消费者打造最高的舒适环境而创新。其诉求点来自消费者的抱怨而非强加给消费者的技术革命。
这恰恰符合整个海尔集团正在进行的一场转型：从制造业到服务业的转型。其内涵是不只是给用户提供单一的产品，而是为用户遇到的难题提供一整套解决方案；不再是产品导向，而是客户价值导向。正如《从产品到服务——企业向服务经济转型指南》的作者劳里•杨在中文版序里所言：转型是彻底而深远的，同时也是困难的。
不过对于一直以客户需求为导向的海尔洗衣机而言，这并不是一种从左到右的完全相反方向的转型，而更像是一种飞跃式的转型。因为这种转型的核心还是消费者，并且更为强调客户的导向，这种强调更加不遗余力，是一种厚积薄发似的升华转型。
有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等具体形式不能被视作行业的关键部分。这篇文章被视为营销管理史上的奠基之作，也是《哈佛商业评论》重印次数最多的经典文章之一。
值得庆幸的是，这种可贵的认知一直有着良好的传承与践行。
在雷富礼与管理咨询大师拉姆•查兰合著的2008年最出色的管理学著作之一《游戏颠覆者：怎样利用创新来推动收入和利润的增长》一本书中这样写道：过去宝洁一直在努力地将产品推销给消费者，而没有首先深入探索他们想要的是什么。雷富礼说：“我们已经知道如何让消费者处于所有决策的中心，因此我们不会错得很离谱。”
毫无疑问，颠覆性的创新很重要，那么以消费者为主导就更加重要，因为后者更像一条轨道，会让颠覆性创新沿着正确的方向前进，从而不会离谱。
从产品到服务的转型，正是拥有了一条不会离谱的重要的轨道。
另一位女性朋友抱怨，刚买回的洗衣机洗衣时产生的噪音简直像火车经过时一样令人不堪忍受，享受这台所谓兼具很多新功能的洗衣机的乐趣完全被烦恼取代。
这些抱怨是正在真实发生着的。拥有不被打扰的舒适生活，是消费者一个潜在但是正日益重要的情感诉求点。
让人诧异的是，海尔洗衣机聆听到这些发自内心的抱怨，对此认同并快速对此做出支持性反应。于是就有了携手GE为消费者打造最高的舒适环境。现行的家用洗衣机的噪音标准是七十几分贝，而这种静音洗衣机系列产品可以将噪音控制在五十分贝以下。
这地道上是一种产生自消费者抱怨与潜在需求的洗衣机行业创新。
“在今天这种竞争态势下，从人的情况出发能取得的成果是最丰硕的。”专注于服务创新的PeerInsight咨询公司的吉尼恩•雷说道。这也是宝洁公司宝洁公司CEO雷富礼推崇的一个观点。
雷富礼在《消费者是企业创新的源泉》一文中指出，宝洁在几年前就意识到，自己虽然与许多人交谈，其实并没有真正倾听这些人的心声。后来，宝洁把传统的市场研究部门，改造成一个了解消费者的强大机构，克服了这个障碍，获得了大量的消费者意见。
宝洁摒弃了传统的焦点小组研究法，转而采用沉浸程度更深的方法，在2002-2007年间，一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。具体而言，宝洁在店内和入户沉浸式研究上的花费，比千年之交时已经增长4倍。
聆听消费者的心声，正是“从产品到服务”的真谛。
在《从产品到服务——企业向服务经济转型指南》一书中，集中论述的是在过去20年间由产品制造转向服务供给的企业经历，所论及的企业多数为西方企业——世界顶级公司已对“聆听”广为认同且积极践行。
显然，海尔洗衣机准确聆听到了消费者的心声，所以才有“静音”之作。
不会离谱的轨道
此次，海尔洗衣机与GE（后者为飞机设计发动机）联合研发了S-Drive芯变频驱动系统，可与宝马的I-Drive（自动化驾驶系统）相媲美。
S-Drive芯带来变频三大技术突破及优势，从根源上彻底根治以往所有电机在结构和驱动方面的弊端：电机驱动轴不带电，超高洗净比，洗净比高达1.23；取消产生噪音的碳刷，超级静音，噪音低于50dB；由外驱动变为芯驱动，超低辐射，电磁辐射降低30%。
在《创新者的窘境》一书中，克莱顿•克里斯滕森将创新分为维持性创新（sustaining innovation）与颠覆性创新（disruptive innovation）。
从第一代的感应电机到第二代的串激电机，到第三代的DD电机，再到第四代S-Drive芯变频电机，这种全球领先的第四代电机可以让消费者花费购买中档产品的费用，使用到变频洗衣机，而且寿命延长一倍。消费者在享受静音的同时，更加环保、健康、安全，节能，这完全是一个颠覆性的创新，这本身就值得关注。
所有世界级公司，都对所在行业的技术或商业模式创新做出了显著贡献。这是成为卓越公司的重大标准之一，就是你必须有革命式的创新。
就如福特的日薪金 5 美元政策之于社会的意义。差不多一百年后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，由衷地感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”
毫无疑问，革新对一个行业乃至社会的进程是极其重要的。但是只有那些以人为主导的革新才不会离谱，才可能成为主导性的革新。
非常值得引起关注的是，海尔洗衣机的这一颠覆性的创新的诉求点不是为了创新本身而创新，而是为了为消费者打造最高的舒适环境而创新。其诉求点来自消费者的抱怨而非强加给消费者的技术革命。
这恰恰符合整个海尔集团正在进行的一场转型：从制造业到服务业的转型。其内涵是不只是给用户提供单一的产品，而是为用户遇到的难题提供一整套解决方案；不再是产品导向，而是客户价值导向。正如《从产品到服务——企业向服务经济转型指南》的作者劳里•杨在中文版序里所言：转型是彻底而深远的，同时也是困难的。
不过对于一直以客户需求为导向的海尔洗衣机而言，这并不是一种从左到右的完全相反方向的转型，而更像是一种飞跃式的转型。因为这种转型的核心还是消费者，并且更为强调客户的导向，这种强调更加不遗余力，是一种厚积薄发似的升华转型。
有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等具体形式不能被视作行业的关键部分。这篇文章被视为营销管理史上的奠基之作，也是《哈佛商业评论》重印次数最多的经典文章之一。
值得庆幸的是，这种可贵的认知一直有着良好的传承与践行。
在雷富礼与管理咨询大师拉姆•查兰合著的2008年最出色的管理学著作之一《游戏颠覆者：怎样利用创新来推动收入和利润的增长》一本书中这样写道：过去宝洁一直在努力地将产品推销给消费者，而没有首先深入探索他们想要的是什么。雷富礼说：“我们已经知道如何让消费者处于所有决策的中心，因此我们不会错得很离谱。”
毫无疑问，颠覆性的创新很重要，那么以消费者为主导就更加重要，因为后者更像一条轨道，会让颠覆性创新沿着正确的方向前进，从而不会离谱。
从产品到服务的转型，正是拥有了一条不会离谱的重要的轨道。
