登录
注册
当当：错过黄金10年？
摘要：中国最早的B2C探路者为何沦为一家二流的互联网公司？看似平稳前行的背后，十岁当当是否存在着“不想长大的基因”？俞渝和李国庆真正理解了互联网产业的本质吗？
2009年的春节刚过，当当网的联合总裁俞渝有点忙。
回家探亲的保姆还没有回来，刚刚12岁的儿子还没有开学，生活琐事让这个曾经获得过“亚洲最有影响力女性”的她有点手忙脚乱。从2008年下半年开始，她开始逐渐淡出了一线管理，“准退休”了。重任丢给了她的老公兼创业伙伴李国庆，她则将精力更多地转向了策略及新业务的研究。
在当当网上最畅销的商业传纪书籍《激荡30年》(下)中，作家吴晓波是这样描述的：“1999年11月，当过多年个体书商的李国庆和他的海归妻子俞渝联手创办了从事网络图书销售的当当网，夫妻俩的职务是联合总裁。李国庆在国内出版界历练多年，俞渝则在美国有丰富的企业兼并和金融领域的经验。当当网的模式完全是照着亚马逊复制的，同时，它还建成了全国唯一的动态、时时更新的书目数据库。”
一晃十年，早期互联网创业者的命运悲喜不一。但是如当当般始终“未上市”，且对所创立企业具有绝对控股权的却并不多见。而戴在当当网上的“皇冠”除了那顶十年前他们就已经拥有的“最大中文网上书城”之外，也难见更炫目的光环。阿里巴巴董事长马云更戏谑地称他们为“傻干的夫妻俩”。
“一轮轮，你都活下来了，而且活得还不错，这不也是一种成功吗？” 坐在《创业家》面前的俞渝谈锋稳健，逻辑严密，厚厚的镜片背后，眼神清澈而具有穿透力。在她看来，当当网活得还不错。据称其2008年的营业收入十多亿元。公司首次越过盈亏平衡点，平均毛利率在20％左右。
不过，当下大家谈论得最多的却是亚马逊——这个当当网当年的模仿对象。在刚刚过去的第四季度，亚马逊营收67亿美元，增长18％，净利润达到2.25亿美元。而且，亚马逊已经成为全球最具野心和实力的电子商务公司。从“云计算”到“Kindle阅读器”，它不断挑战着商业的边疆。
而在国内，当当早已不再独霸B2C市场。人们谈论得更多的也是马云的淘宝商城、刘强东的京东商城、徐沛欣的红孩子、顾备春的麦考林和陈年的Vancl等。它们发展的速度更快，所开发的市场比传统图书音像潜力更大。
俞渝却希望看淡这样的比较，“谁又能说它们不会是下一个PPG呢？资本都是急功近利，但是做企业你不能这么来。你需要学会取舍和判断。”俞渝强调。
但是否存在这样一个可能：当当或许已经错过了它快速成长的最佳阶段，它也错失了至关重要的主场和先发优势。昔日的市场创造者沦为一个互联网的二流公司。当当的未来究竟还能达到什么样的高度？
生意的逻辑
创业之初，俞渝和李国庆共同起草了早期的商业计划书。他们为当当网谋划了三个赢利方向：图书音像、信息服务、媒体价值。这也是他们认真研究了国外几家著名的电子商务网站之后得出的判断。
十年以后，俞渝承认，“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。
2003年，当当曾经占到当时国内B2C市场40％的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23％。但是在一片低迷的互联网形势下，出身华尔街的俞渝还是为当当选择了更加稳妥的“持平增长”模式——在盈亏持平的基础上稳健增长的路线。因为谁也没有把握确认，用巨额费用换来的快速规模扩张，是否肯定能带来其后的大幅赢利。
亚马逊的CEO贝佐斯(Jeffrey P. Bezos )显然比他们更疯狂。在网络泡沫破灭的2000年前后，尚未赢利的亚马逊的股价从每股上百美元重重摔落至6美元。
但贝佐斯选择了挑战投资者的忍耐力，继续加大对设备、仓库和宣传的投入，当所有财务数字都告诉他只能建4个仓储物流中心时，他决定建5个；在eBay声势如日中天时，决定挖eBay墙角，把第三方店家引进亚马逊，而且还力排众议，让这些商品拥有与自家商品相同的展示机会。以至于这年底，他交出了一份亏损14亿美元的年报。
大洋彼岸，俞渝和李国庆的决定是将最多的人力和资源都倾向于图书音像领域。深耕的好处是，这么多年当当在这块市场获得了绝对领先的地位，时至今日，当当的图书音像业务依然占到了当当总销售额的80％。
与此同时，他们采取跟随的策略，几乎不放过任何机会进行新模式的模仿，可惜收效甚微。
2005年，淘宝和易趣争斗正酣。当当宣布推出“当当宝”进军C2C市场。李国庆激动地表示“目标就是成为中国电子商务领域的‘大卖场’，成为中国B2C和C2C领域的第一名”。在当当内部，这个业务被视为“二儿子”。
高呼而来的“当当宝”却在所有人惊讶目光中呼啸而去。正式上线不过3天，“当当宝”宣布暂停卖家认证。两个月后，当当宝联合总裁俞渝出面对外宣布当当宝暂停运营，“四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价……当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段。不低价，勿宁死，不诚信，就关门。”
2006年，当当网又开始尝试分类信息和联营商城。但很快，这两个网站都停止了运营。
对PPG的模仿同样半途而废。2007年，PPG的异军突起带来了整个服装网上直销行业的疯狂。PPG衬衫直销的市场份额甚至直逼行业龙头雅戈尔，连报喜鸟这样的知名服装企业也搭建了宝鸟电子商务平台试水衬衫直销领域。
当当显然不愿落在人后，在大举上线衬衫专卖店。“超越PPG”成为了当年当当网对外宣传的统一口径。他们精心挑选了供应商，产品质量也很好，挂在网上也的确“赚钱”。谁想到这一被寄予厚望的新业务还是昙花一现。VANCL却做得风生水起。
“为什么当当后来不做了？”记者问。
“因为这不是一个长久的生意。”俞渝答。产品线太单薄，如果你要丰富产品就要有专业的团队，当当会变成一个服装公司了。
“上线的决定是怎么做出的？是否考虑到了其中存在的风险？”记者问。
俞渝选择了沉默。
控股权很重要
如果追述当当的十年历史，你会发现夫妻俩做得最坚决，对未来发展影响最大的动作就是拿回公司的控制权，并且不断在加强这种控制力。
而这其中的缘由甚至要追溯到当当创办之初。1999年，看到亚马逊在美国“热得发烫”，开始有投资人朋友撺掇李国庆去搞互联网创业。11月，李国庆找了几个程序员做了一个“傻瓜网站”，这是一个几乎没有功能的网站，甚至没法下订单，当当两个字甚至都是直接从方正字库里面提溜出来的。
虽然只见雏形，资本却已经等不及了。俞渝的商业计划书还没有完成，IDG、卢森堡剑桥集团、软银三家投资机构已经决定向当当网投入800万美元风险投资，换取当当网59％股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41％的股份。
“在早期的谈判中，投资人曾经承诺业绩达到预期值时给予创始人增值部分的一半作为奖励，但是只有口头承诺并无书面协议。具体数字等签完字拿完钱再说，但是此后却再也无人提起。”俞渝回忆道。
2003年，矛盾终于激发。李国庆夫妇坚持“分一半”这个比例不退让，甚至以辞职要挟，股东则集体反对，理由是作为创业股份的奖励比例太高，双方的谈判不欢而散。
直到全球著名的对冲基金老虎基金的意外介入，僵局才终于被打破。2002年，在2美元左右的价格进入，老虎基金先后控制了三大门户分别10％的股份，掘得了第一桶金。电子商务则被老虎基金看作是下一个投资方向，于是找一家研究机构遴选出了5家企业，最终老虎基金投了其中4家，携程、艺龙、当当、卓越，唯一没有投的是阿里巴巴。
在老虎基金纽约总部，俞渝最关心的问题是，“我和股东有这样的矛盾，你能不能帮我解决？”在老虎基金的斡旋下，激烈的利益交锋和一次次不欢而散的电话会谈之后，3家首轮投资方同意接受老虎基金的投资，并由老虎基金出面，向老股东买走了一些股份，再送给管理团队。当当则被估值7000万美元，老虎基金投资1100万美元，老股东退出，IDG套现350万美元，获利3倍以上。至此，当当管理团队的控股比例上升到了59.5％，完成了对公司的绝对控制。
接着，手握控股权的俞渝和李国庆让一场近在咫尺的收购化为泡影。2003年底，作为竞争对手的当当和卓越同时成为了亚马逊的收购目标。
“决定结果的不是价格，而是控制权。”俞渝说。当当网提出的方案是亚马逊可以成为战略投资人，占到25％～30％的股份，或者以一种递进的方式控股。而亚马逊的方案最少是70％，最好100％。
“在华尔街，我看过太多失败的收购案。一旦不成功，亚马逊不过多一次失败的投资，但是当当就没有了。我无法接受这样的事。”俞渝说。
没有听从投资人的建议，俞渝和李国庆做出了最后的决定。2004年9月，亚马逊以7500万美元的价格收购卓越网，后者成为亚马逊的第7个全球站点。据说卓越的投资人雷军曾经大醉三天以示庆祝。而李国庆对前来采访的记者说：“我不看好这起收购。”
未来的基因
整整四年过去了，卓越亚马逊并没有像雅虎中国、eBay易趣、谷歌中国等一样，被他们的本土对手牢牢压在身下。他们在度过了最初的“土洋不适”之后，开始展现出系统性优势。2008年，卓越亚马逊主动发起的“免费送货”战役更是首次将竞争的主动权从当当手中夺走。卓越亚马逊在B2C电子商务市场的份额也首次超过了当当。
“在执行力上，俞渝和李国庆搭档在中国的企业家里面首屈一指，但是他们强于战术，却疏于战略。”一位曾经的当当投资人对这个夫妻档如此评价。
与外界猜测不同，出身华尔街的俞渝在做当当网之前对于风险投资了解甚少。“我所在的是一个很专、很窄的领域，跟现在的PE、投资两个概念。那更多是战略投资人去扩大自己规模的时候，像收购一些公司，我去想办法帮他设计这个结构，如何发行债券等。”俞渝说。一名石油客户给俞渝的评价是从来不能在油田找到利润，却能在铅笔间上找到利润。
在她眼中，几乎所有的同业都存在着致命的问题。她不看好京东商城，因为这是一个无法长期做下去的生意，“平进平出，做生意再低也要有一个利润”。她不看好红孩子，一袋尿布从北京运到大连没有成本优势，解决办法只能是在各地不停成立分公司，修建分库房。“Vancl？它的问题很严重。麦考林？顾备春是个非常好的CEO，但他们为什么要建实体店呢？”
如果放在传统行业，当当的做法绝对可以冠以“稳健”的称号。但互联网的本质是变化。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的统治者，那么腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗？如果马云不做淘宝和支付宝，如果百度不做贴吧、知道、MP3，如果盛大只运营《传奇》游戏，它们还是今天的它们吗？
这是一个有些难堪的问题，但俞渝的回答依然滴水不漏：“我很满意当当的发展进度。目前，当当网已经聚集了一大群忠实的用户，他们在这里享受到了图书带给他们的乐趣，这让我很欣慰。”
“我们不缺钱，第三轮融资的钱现在还放在银行，我发愁的是选什么理财产品。”“我们没有上市计划，目前内部股的流通变现已经在做了。”“下一个十年，当当还会坚持现在的模式，只是产品更加丰富。” 守成的心态溢于言表。
亚马逊公司CEO贝佐斯说过：“在企业里，逻辑本身都会让人困惑。”
在2000年的一次演讲中，一个投资者曾问他：“你能告诉我，我拥有的你们的股票到底是什么吗？”贝佐斯的回答令人惊讶：“你所拥有的是一个电子商务的孵化器，可以比世界上任何一个公司更便宜和更快地启动你的电子商务。”那么，你能看到全球最大的中文网上书店的未来吗？
回家探亲的保姆还没有回来，刚刚12岁的儿子还没有开学，生活琐事让这个曾经获得过“亚洲最有影响力女性”的她有点手忙脚乱。从2008年下半年开始，她开始逐渐淡出了一线管理，“准退休”了。重任丢给了她的老公兼创业伙伴李国庆，她则将精力更多地转向了策略及新业务的研究。
在当当网上最畅销的商业传纪书籍《激荡30年》(下)中，作家吴晓波是这样描述的：“1999年11月，当过多年个体书商的李国庆和他的海归妻子俞渝联手创办了从事网络图书销售的当当网，夫妻俩的职务是联合总裁。李国庆在国内出版界历练多年，俞渝则在美国有丰富的企业兼并和金融领域的经验。当当网的模式完全是照着亚马逊复制的，同时，它还建成了全国唯一的动态、时时更新的书目数据库。”
一晃十年，早期互联网创业者的命运悲喜不一。但是如当当般始终“未上市”，且对所创立企业具有绝对控股权的却并不多见。而戴在当当网上的“皇冠”除了那顶十年前他们就已经拥有的“最大中文网上书城”之外，也难见更炫目的光环。阿里巴巴董事长马云更戏谑地称他们为“傻干的夫妻俩”。
“一轮轮，你都活下来了，而且活得还不错，这不也是一种成功吗？” 坐在《创业家》面前的俞渝谈锋稳健，逻辑严密，厚厚的镜片背后，眼神清澈而具有穿透力。在她看来，当当网活得还不错。据称其2008年的营业收入十多亿元。公司首次越过盈亏平衡点，平均毛利率在20％左右。
不过，当下大家谈论得最多的却是亚马逊——这个当当网当年的模仿对象。在刚刚过去的第四季度，亚马逊营收67亿美元，增长18％，净利润达到2.25亿美元。而且，亚马逊已经成为全球最具野心和实力的电子商务公司。从“云计算”到“Kindle阅读器”，它不断挑战着商业的边疆。
而在国内，当当早已不再独霸B2C市场。人们谈论得更多的也是马云的淘宝商城、刘强东的京东商城、徐沛欣的红孩子、顾备春的麦考林和陈年的Vancl等。它们发展的速度更快，所开发的市场比传统图书音像潜力更大。
俞渝却希望看淡这样的比较，“谁又能说它们不会是下一个PPG呢？资本都是急功近利，但是做企业你不能这么来。你需要学会取舍和判断。”俞渝强调。
但是否存在这样一个可能：当当或许已经错过了它快速成长的最佳阶段，它也错失了至关重要的主场和先发优势。昔日的市场创造者沦为一个互联网的二流公司。当当的未来究竟还能达到什么样的高度？
生意的逻辑
创业之初，俞渝和李国庆共同起草了早期的商业计划书。他们为当当网谋划了三个赢利方向：图书音像、信息服务、媒体价值。这也是他们认真研究了国外几家著名的电子商务网站之后得出的判断。
十年以后，俞渝承认，“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。
2003年，当当曾经占到当时国内B2C市场40％的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23％。但是在一片低迷的互联网形势下，出身华尔街的俞渝还是为当当选择了更加稳妥的“持平增长”模式——在盈亏持平的基础上稳健增长的路线。因为谁也没有把握确认，用巨额费用换来的快速规模扩张，是否肯定能带来其后的大幅赢利。
亚马逊的CEO贝佐斯(Jeffrey P. Bezos )显然比他们更疯狂。在网络泡沫破灭的2000年前后，尚未赢利的亚马逊的股价从每股上百美元重重摔落至6美元。
但贝佐斯选择了挑战投资者的忍耐力，继续加大对设备、仓库和宣传的投入，当所有财务数字都告诉他只能建4个仓储物流中心时，他决定建5个；在eBay声势如日中天时，决定挖eBay墙角，把第三方店家引进亚马逊，而且还力排众议，让这些商品拥有与自家商品相同的展示机会。以至于这年底，他交出了一份亏损14亿美元的年报。
大洋彼岸，俞渝和李国庆的决定是将最多的人力和资源都倾向于图书音像领域。深耕的好处是，这么多年当当在这块市场获得了绝对领先的地位，时至今日，当当的图书音像业务依然占到了当当总销售额的80％。
与此同时，他们采取跟随的策略，几乎不放过任何机会进行新模式的模仿，可惜收效甚微。
2005年，淘宝和易趣争斗正酣。当当宣布推出“当当宝”进军C2C市场。李国庆激动地表示“目标就是成为中国电子商务领域的‘大卖场’，成为中国B2C和C2C领域的第一名”。在当当内部，这个业务被视为“二儿子”。
高呼而来的“当当宝”却在所有人惊讶目光中呼啸而去。正式上线不过3天，“当当宝”宣布暂停卖家认证。两个月后，当当宝联合总裁俞渝出面对外宣布当当宝暂停运营，“四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价……当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段。不低价，勿宁死，不诚信，就关门。”
2006年，当当网又开始尝试分类信息和联营商城。但很快，这两个网站都停止了运营。
对PPG的模仿同样半途而废。2007年，PPG的异军突起带来了整个服装网上直销行业的疯狂。PPG衬衫直销的市场份额甚至直逼行业龙头雅戈尔，连报喜鸟这样的知名服装企业也搭建了宝鸟电子商务平台试水衬衫直销领域。
当当显然不愿落在人后，在大举上线衬衫专卖店。“超越PPG”成为了当年当当网对外宣传的统一口径。他们精心挑选了供应商，产品质量也很好，挂在网上也的确“赚钱”。谁想到这一被寄予厚望的新业务还是昙花一现。VANCL却做得风生水起。
“为什么当当后来不做了？”记者问。
“因为这不是一个长久的生意。”俞渝答。产品线太单薄，如果你要丰富产品就要有专业的团队，当当会变成一个服装公司了。
“上线的决定是怎么做出的？是否考虑到了其中存在的风险？”记者问。
俞渝选择了沉默。
控股权很重要
如果追述当当的十年历史，你会发现夫妻俩做得最坚决，对未来发展影响最大的动作就是拿回公司的控制权，并且不断在加强这种控制力。
而这其中的缘由甚至要追溯到当当创办之初。1999年，看到亚马逊在美国“热得发烫”，开始有投资人朋友撺掇李国庆去搞互联网创业。11月，李国庆找了几个程序员做了一个“傻瓜网站”，这是一个几乎没有功能的网站，甚至没法下订单，当当两个字甚至都是直接从方正字库里面提溜出来的。
虽然只见雏形，资本却已经等不及了。俞渝的商业计划书还没有完成，IDG、卢森堡剑桥集团、软银三家投资机构已经决定向当当网投入800万美元风险投资，换取当当网59％股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41％的股份。
“在早期的谈判中，投资人曾经承诺业绩达到预期值时给予创始人增值部分的一半作为奖励，但是只有口头承诺并无书面协议。具体数字等签完字拿完钱再说，但是此后却再也无人提起。”俞渝回忆道。
2003年，矛盾终于激发。李国庆夫妇坚持“分一半”这个比例不退让，甚至以辞职要挟，股东则集体反对，理由是作为创业股份的奖励比例太高，双方的谈判不欢而散。
直到全球著名的对冲基金老虎基金的意外介入，僵局才终于被打破。2002年，在2美元左右的价格进入，老虎基金先后控制了三大门户分别10％的股份，掘得了第一桶金。电子商务则被老虎基金看作是下一个投资方向，于是找一家研究机构遴选出了5家企业，最终老虎基金投了其中4家，携程、艺龙、当当、卓越，唯一没有投的是阿里巴巴。
在老虎基金纽约总部，俞渝最关心的问题是，“我和股东有这样的矛盾，你能不能帮我解决？”在老虎基金的斡旋下，激烈的利益交锋和一次次不欢而散的电话会谈之后，3家首轮投资方同意接受老虎基金的投资，并由老虎基金出面，向老股东买走了一些股份，再送给管理团队。当当则被估值7000万美元，老虎基金投资1100万美元，老股东退出，IDG套现350万美元，获利3倍以上。至此，当当管理团队的控股比例上升到了59.5％，完成了对公司的绝对控制。
接着，手握控股权的俞渝和李国庆让一场近在咫尺的收购化为泡影。2003年底，作为竞争对手的当当和卓越同时成为了亚马逊的收购目标。
“决定结果的不是价格，而是控制权。”俞渝说。当当网提出的方案是亚马逊可以成为战略投资人，占到25％～30％的股份，或者以一种递进的方式控股。而亚马逊的方案最少是70％，最好100％。
“在华尔街，我看过太多失败的收购案。一旦不成功，亚马逊不过多一次失败的投资，但是当当就没有了。我无法接受这样的事。”俞渝说。
没有听从投资人的建议，俞渝和李国庆做出了最后的决定。2004年9月，亚马逊以7500万美元的价格收购卓越网，后者成为亚马逊的第7个全球站点。据说卓越的投资人雷军曾经大醉三天以示庆祝。而李国庆对前来采访的记者说：“我不看好这起收购。”
未来的基因
整整四年过去了，卓越亚马逊并没有像雅虎中国、eBay易趣、谷歌中国等一样，被他们的本土对手牢牢压在身下。他们在度过了最初的“土洋不适”之后，开始展现出系统性优势。2008年，卓越亚马逊主动发起的“免费送货”战役更是首次将竞争的主动权从当当手中夺走。卓越亚马逊在B2C电子商务市场的份额也首次超过了当当。
“在执行力上，俞渝和李国庆搭档在中国的企业家里面首屈一指，但是他们强于战术，却疏于战略。”一位曾经的当当投资人对这个夫妻档如此评价。
与外界猜测不同，出身华尔街的俞渝在做当当网之前对于风险投资了解甚少。“我所在的是一个很专、很窄的领域，跟现在的PE、投资两个概念。那更多是战略投资人去扩大自己规模的时候，像收购一些公司，我去想办法帮他设计这个结构，如何发行债券等。”俞渝说。一名石油客户给俞渝的评价是从来不能在油田找到利润，却能在铅笔间上找到利润。
在她眼中，几乎所有的同业都存在着致命的问题。她不看好京东商城，因为这是一个无法长期做下去的生意，“平进平出，做生意再低也要有一个利润”。她不看好红孩子，一袋尿布从北京运到大连没有成本优势，解决办法只能是在各地不停成立分公司，修建分库房。“Vancl？它的问题很严重。麦考林？顾备春是个非常好的CEO，但他们为什么要建实体店呢？”
如果放在传统行业，当当的做法绝对可以冠以“稳健”的称号。但互联网的本质是变化。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的统治者，那么腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗？如果马云不做淘宝和支付宝，如果百度不做贴吧、知道、MP3，如果盛大只运营《传奇》游戏，它们还是今天的它们吗？
这是一个有些难堪的问题，但俞渝的回答依然滴水不漏：“我很满意当当的发展进度。目前，当当网已经聚集了一大群忠实的用户，他们在这里享受到了图书带给他们的乐趣，这让我很欣慰。”
“我们不缺钱，第三轮融资的钱现在还放在银行，我发愁的是选什么理财产品。”“我们没有上市计划，目前内部股的流通变现已经在做了。”“下一个十年，当当还会坚持现在的模式，只是产品更加丰富。” 守成的心态溢于言表。
亚马逊公司CEO贝佐斯说过：“在企业里，逻辑本身都会让人困惑。”
在2000年的一次演讲中，一个投资者曾问他：“你能告诉我，我拥有的你们的股票到底是什么吗？”贝佐斯的回答令人惊讶：“你所拥有的是一个电子商务的孵化器，可以比世界上任何一个公司更便宜和更快地启动你的电子商务。”那么，你能看到全球最大的中文网上书店的未来吗？
