同方之道：创新驱动的责任体系

　　本届奥运会，同方股份(600100,股吧)有限公司(下称“清华同方”)捐赠了价值5500万元的设备和服务，其中包括奥运门票。400多万张奥运门票，全部运用了清华同方的身份识别技术RFID(电子标签)，让薄薄的门票和居民身份证一样轻轻一扫就能上载全部个人信息，这项技术早在2004年雅典奥运会时就准备运用，后因技术水平不足而放弃。
 
　　奥运会中运用清华同方的技术项目多达70项。从LED照明到场馆外的喷泉系统，从奥运场馆的直饮水系统到大型热泵式空调，从北京周围火电厂的脱硫脱硝到北京及其他奥运城市的数字电视网的搭建和改造。

　　提到清华同方，许多人不由自主地联想到家用电脑。不过，多元化的清华同方业务中，计算机的销售收入占比，从2005年的45%已下降到2007年的30%。而应用信息、数字电视以及能源环境业务的比重不断提高，已经占到三分之二强。 

　　与此同时，清华同方在多个领域填补了国内的技术空白，来自中国最高学府的“书生们”正在通过科技创新来实现着产业报国的理想。 

　　高校企业中的技术流 

　　清华同方2008年发布了该企业的第一份《企业社会责任报告》，这份报告的内容涵盖了从1997年清华同方成立以来，一直到2007年，10年企业社会责任的履行情况。 

　　这是同行业的首份企业社会责任报告，扉页上写着清华同方总裁陆致成的一段话：“在信息技术、能源环境等前沿高科技领域构建了企业自主创新的核心竞争力，为中国经济的可持续发展，为人类绿色文明承担历史重任。” 

　　一小段话不仅圈定了清华同方目前产业布局的着力点，也把未来发展的方向明确勾画了出来。作为原来清华热能系的一位教授，陆致成从5万元起家，用十年时间将清华同方带成了总资产170亿元的多元化企业集团。 

　　技术是实现清华同方成立10年来，复合增长率50%的先决条件，清华同方人在公开场合提及最多的话就是“依托清华大学”。然而，清华大学这座“科技宝藏”并不是一开始就敞开示人的。 

　　20世纪80年代，清华大学每年都会投入大约3.6亿元科研经费用于1500多个在研项目。每年能完成其中的三分之一，其中应用性成果占80%，但能转化成产业的成果才仅有20%。大量的科研成果在鉴定、评奖后就被束之高阁。 

　　因此，1997年清华同方成立之初，就构建了“促进科技成果转化”的基本发展框架，将科技成果产业化作为企业义不容辞的责任。经过十年的科技成果产业化探索，公司的“孵化器”运营模式已日臻完善，在极大地促进科研成果迅速转化为生产力的同时，也为企业赢得了更大的经济效益。 

　　比如清华同方的“大型集装箱检查系统”，1996 年1月，清华大学工程物理系完成了该项目攻关。当时，只有英国、法国、德国三个国家掌握了这一技术，全世界已投入实际使用的该类检测系统尚不足10台。 

　　时任国务院副总理的李岚清对该项目批示道：“我们要有这样的志气：一定要比进口货搞得更好，价廉物美。我相信清华的同志们能做到这一点。”这个机遇被清华同方准确地抓住了。为此，清华大学物理系的一批技术骨干因该项目一起“移植”到清华同方成立的核技术公司(现更名为“同方威视技术股份有限公司”)，共同将一项技术转变成一个产业，目前同方威视的产品已经销往全球50多个国家和地区，市场占有率达到70%。 

　　目前，立足于信息和能源环境两大产业方向的清华同方，已形成应用信息系统、计算机、数字电视、能源与环境等四个本部，旗下不同领域高科技企业高达上百家。看重一项技术，提供平台与资本，使之实现产业化，清华同方投资的高新技术企业目前还没有一个失败的案例，作为一家成功的“风投”，清华同方的秘诀正是管理层对于技术的谙熟。 

　　责任十年 

　　十年来，清华同方共申报中国专利665项、涉外专利50项，承担了200多项国家级及省部级科技项目，并在包括光技术、电子技术、能源与环保技术、核探测技术等多个领域，拥有自己的核心知识产权，成立高新技术产业化的最大“孵化器”。 

　　清华同方拥有一批学者型管理者，总裁陆致成就是其中之一，作为原热能工程系的教授，陆致成是我国热泵空调领域的专家，同时也是国内最早一批将计算机与热泵空调相结合的专家。陆致成表示，清华同方各个分公司的管理者几乎都是这一领域，国内顶尖的专家，“我轻易不敢炒他们，他们的作用非常关键。”陆致成对《第一财经日报》表示。 

　　研究型管理团队，让这个清华同方承担企业社会责任的方式与众不同，就是技术报国。在清华同方成立的第二年，公司兼并了江西无线电厂(713厂)，在江西建立电子产品生产基地，并进入军工产业。作为这家军工老厂计划经济时代繁盛的景象一去不再。但是清华同方在这里既没有派驻管理人员、2000多名员工没有辞退任何一名，更没有拿走利润。而是通过技术与资本的注入盘活了这家企业。目前，713厂的产值达到了收购时的80倍，实现了国有资产的增值保值。 

　　清华同方三步走的战略，每五年实现一个大跨越，从1997年到2001年为第一阶段，中心战略是“技术+资本”，这一阶段清华同方利用资本市场赋予的力量和清华大学的鼎力支持，将产值从3.75亿元迅速增长到50亿元。 

　　2002年到2006年是清华同方的第二个五年，产值从54.3亿元增长到122.5亿元。战略定位成“合作与发展”。在这一阶段，清华同方确立了信息系统本部、计算机系统本部、数字电视系统本部、能源与环境本部。 

　　从30多家子公司到4个本部，清华同方第二阶段发展的成果在于重点定在了应用信息系统。在清华同方的社会责任报告中，将上述这些总结为三句话，“驱动持续发展，建设生态文明，构筑和谐环境”。 

　　目前，在节能环保方面，清华同方的绿色电脑、热泵式空调、污水处理系统、热回收技术、节能照明、烟气净化等多个点都实现了突破。与我国近年来对节能环保事业的关注相匹配，清华同方把企业发展目标定为“中国最大的综合环保治理工程系统服务提供商”。而在取得良好经济效益的同时，上述这些项目也给清华同方集团带来了很多商业利益。社会责任与企业发展的产品链条是紧紧锁定在一起的。 

　　下一个五年，陆致成将企业战略定位成“品牌化”和“国际化”，到国际市场打响同方品牌，这是从2008年～2012年清华同方美好的愿景。