变革带来成长、创新——访上海先达CEO陈春

　　崇拜柳传志、不断关注联想的陈春，两年前并不偶然地看了著名管理学者陈惠湘的《突破拐点》一书，在企业内部业务规模即将发生成长性变化，外部新技术出现、竞争对手变化、供需关系发生改变的时候，他预见到了上海先达在平稳发展中的拐点。一年前，他带领上海先达踏上了突破拐点的阶梯。 

上海先达CEO陈春 

凭海临风 豪情满怀 

　　面对企业资源如何合理配置，最大效益地发挥市场效率，2007年上海先达选择了分拆业务，行业应用集成和渠道增值分销开始独立运营。对两大业务的分拆，陈春曾经充满信心地说：“分拆之后，公司可以根据各自业务特点进行资源投入，完成各自的市场目标，在实力上必然会有显著提升。上海先达将彻底按照国际惯例分清业务模式，建立适合中国市场、具有上海先达特色的分销体系。”2007年上海先达营业收入达到1.63亿元，其中分销业务收入突破1亿元，与2006年相比，分销业务增长超过50%，赢利能力进一步增强。代理商网络遍布全国主要地区，条码扫描器、数据采集器、条码打印机等销量达40000台套。其中分销ZEBRA打印机产品在中国居ZEBRA三大分销商销量之首，全球ZEBRA销售排名第14。业务分拆和业务变革给分销业务带来了显著的增长，行业应用集成也由于资源的集中运用，硕果累累，竞争力明显增强。陈春因为有危机意识所以敏感，因为敏感所以能够预见，又因为预见保持了企业不断进步。 

成长的不仅是业绩 

　　在简单的经营数据背后经过陈春的全面剖析我们看到的是SCG·SYSTEM（行业应用集成）、SCG·VAD（渠道增值分销）、SCG·SERVICE（支持服务中心）三大业务并驾齐驱共发展、团队士气及战斗力、管理与流程竞争力、骨干核心团队的合力和陈春的领导力。 

　　陈春介绍，分销业务的增长不仅体现在销售数据上，更体现在分销网络和分销管理能力的提高。目前SCG·VAD的分销网络是全国布局，将原来松散的合作伙伴主动纳入分销伙伴范畴，有近700个分销商遍布全国。面对不同规模，不同层次的合作伙伴，对SCG·VAD的综合管理能力又是一个新的挑战。 

　　SCG·SYSTEM、SCG·SERVICE的成长主要体现在行业拓展的内涵，上海先达一贯专注的零售、物流、政府、制造业等优势行业应用更加明显。实现了软件产品模块化、软件开发并生产。在服务上完成了全国450余家用户产品质量巡检工作，主要包括设备使用情况、系统运行情况，保证了客户IT系统的正常运行。用服务产品、服务营销的思维，形成服务产品的概念。设计不同的服务产品，把服务分类，提供菜单式服务，让不同需求的客户选择有效服务保障。中标政府项目，显示了项目能力的提高。陈春认为项目能力的提高是技术创新与行业经验积累的整合，可以看作是一个转折点，是量的积累达到了质的变化。 

　　2007年是上海先达新员工进入比例最高的一年，目前上海先达员工总数有110人左右。新员工给企业注入了新的活力，新员工不仅有普通员工，也有骨干员工。这也是陈春“不以企业内部资源确定企业走向”创新思想的重要体现。在上海先达企业内部，陈春提倡员工“主动敬业、独挡一面、主持工作”，成为专才，与企业共同成长。 

　　陈春用“精耕细作、过渡转型、规范流程、厚积薄发”总结了2007年上海先达踏上突破拐点阶梯的足迹。企业所有的成长源于陈春个人的成长，虽然他还是很谦虚的说自己不够企业家的标准，但他已经开始从创业型的经营者向管理者再到领导者转变，从企业家的角度关注战略，关注战略如何实施。所有企业领导人都是从自己当演员开始，当他们完成从演员到导演，由导演到制片人的自我超越后，企业领导人的导演能力就决定了企业团队的能力。 

变革不仅是对机会的把握 

　　企业家与创业家共同之处是都有很好的商业天赋，能抓住机会，会赚钱。但由于企业家在基础、资源、团队方面的优势比创业家成熟、完备，因此他们能够主动地用这些优势为自己创造新的、属于自己的机会。根本不同之处在于企业家具备一种创建和完善组织的领导能力，他能够在适当的时候，从团队、制度、文化等一些角度对企业进行必要的改造。保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。陈春说：“从简单到复杂的转变是为了更加简单，这个过程一定要走，不能仅从简单到简单。” 

　　在企业谋求大的业务突破时，变革创新比深度创新更重要。战略的变革对于企业是一个机会把握的问题。企业业务在高速增长的时候，增长幅度虽然高，但内涵少，到达一定规模后，受行业发展和市场发展的制约，增长瓶颈出现了。这时陈春清醒地认识到：“要扩大规模，必须要增加其他内涵，对销售起到推进作用。转型是在原来优势上补充不足，并不是从简单产品销售转到项目销售。” 

　　SCG·SYSTEM、SCG·VAD、SCG·SERVICE三大业务架构的清晰设计可以确保公司资源利用。战略清晰以后，营业模式也就清晰了，人员等资源的配备围绕业务架构，通过组织架构的变革将战略贯彻到战术。陈春也介绍了三大业务的不同战略点：“SCG·VAD是分销产品，其增值点是给代理商导入产品和应用，与本地化优势很强的合作伙伴紧密合作，输出技术和资金，借助资质和现成的技术方案与合作伙伴本地的服务结合起来，优势互补。SCG·SYSTEM从战略上考虑，目前是做好以北方、浙江、深圳为主的区域中心的行业应用，做深做透。SCG·SERVICE不只是我们出人工，而是要输出服务的理念，形成服务产品。我们希望搭建开放的服务平台，以服务产品为纽带，让合作伙伴有赢利模式，有赢利空间。这就是我们的定位，我们的特色，相信很快就会成为优势。” 

　　假如说战略变革对企业是一个机会把握的问题，那么，组织变革对于企业则是一个能力提升问题。组织变革主要的任务是怎样实现统一控制和专业管理的结合。陈春丝毫没有回避在变革中出现的新问题，比如上层管理还不清晰的惯性，怎么平衡？人才培养问题，内部提拔的怎么尽快适应？外部引进的怎么尽快融合？陈春表示，“战略清楚了，架构清晰了，让到位的既定目标运作起来，组织能力已经在变革中实现和提升了。” 

创新是企业发展永续的目标 

　　谈到对企业未来的发展规划时，陈春很谨慎也很有激情。陈春认为主动变革给他带来的最大变化就是又焕发了激情，用阳光的心态二次创业。“以前的发展是行业发展带动我们发展，现在是我们内在推动的，我们的发展不是按行业发展的速度，而是我们按规划健康发展的，这是变革的成果。”领导改变组织、组织改变实力、实力改变能力。这是一个企业能力构成的闭环，保证这个闭环不被阻断持续循环，企业实力就能不断提高。创新、利润点已经成为上海先达2008年的战略主题词。 

　　方案中心的成立，是上海先达新年伊始又一个创新举措。方案中心将结合公司的产品和技术为销售提供解决方案以及负责公司重大项目。更重要的意义是培育挖掘企业的技术创新点，落实上海先达的技术发展战略。陈春解释：“方案中心是企业的发动机，它的定位和功能区别于技术开发和支持团队，它将给企业带来实质性的战略转变。未来不仅对行业有积极推动，对分销也会有很大支持，要拓展AIDC的关联应用。” 

　　科技贸易型公司如何保持持续竞争力，如何走出技术创新的路，持续发展？陈春依然有他的创新思维。“技术创新要体现在软件产品化上，在工具性技术和中间件技术上有所突破。要做一个面向用户架构的软件开发平台，进行软件生产，为合作伙伴服务。” 

　　陈春非常认同陈惠湘“企业的变革必须遵循业务提升、团队进步、管理改善三个原则，三个原则存在优先与递进的关系，形成闭环，企业通过这样的闭环实现自身的持续发展。”的观点。他希望建立一整套在新规则下有效运行的业务流程和打造一支能够坚决执行这套业务流程的团队。几个月以后，ERP系统将在上海先达全面上线，规范工作，提高效率，产生效益，为规模发展做好充分准备。 

　　每当提到上海先达的团队，陈春都充满自豪。企业的变革清晰以后，他看到了新气象。战术完全来自员工，员工无论是主动还是被动，都去迎合企业的变革。这也是很大的变化，也是团队文化的体现。从这种变化中陈春同样意识到了自己的责任。“怎么关注员工，最后不能总回到待遇上，要从规划的角度去想，有心跟企业一起发展的员工一定要给他们充分而明确的机会。”2008年上海先达启动了“成就梦想计划”，为上进员工提供合适的成长发展通道，帮助员工成就自己的梦想，实现内部创业的愿望。 

　　一家成长优秀的企业，他极少会表现出跌宕起伏的不稳定性，无论是组织的完善和业务的发展，他的轨迹都是十分平滑的，没有太多波折。竞争环境的变化对于那些时刻保持清醒头脑的企业家而言，多数是可以预见的，也因此可以提前准备，然后就能够很平稳地达到一个新的高度。从今年开始的未来三年，上海先达已经启动了“辉煌先达”规划，SCG·SYSTEM、SCG·VAD、SCG·SERVICE将成为上海先达旗下特色鲜明的业务板块，形成在业界极具竞争力的三大品牌。销售保持高速健康增长，渠道覆盖主要城市地区，行业应用及区域中心规模发展，建立上海先达自主知识产权的技术创新体系。陈春非常自信地表示：“变革还远远没有结束，变革将是动态的，更具深度的。上海先达将通过技术、市场、人才及资本的综合优势，推动企业更好更快地发展！”