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阿迪超市：沃尔玛败走德国的最厉害“杀手”
作者：当代经理人 子凡
来源：来源网络(侵权删)
日期：2007-03-04 11:44:54
摘要：德国流传着这样一个笑话——男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。 7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。
德国流传着这样一个笑话——男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。
阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。
阿迪的成功使其创始人卡尔.阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上的三号人物，资产约计230亿美元。
阿迪超市有什么样的诀窍？
沃尔玛的尴尬
7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。
沃尔玛总裁在退出声明中不得不承认，沃尔玛无法在德国达到自己设定的目标，并低估了在德国市场遇见的困难和对手的实力。沃尔玛同意向阿迪及麦德龙（Metro AG）出售其位于德国境内的85家百货商店。
其实，早在1997年，德国沃尔玛已经出现亏损。
在德国，对沃尔玛构成最大威胁的不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪。
沃尔玛在德国九年中，曾与阿迪进行过无数次激烈的战役。在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。
沃尔玛通过“总是最低价”的heavy dumping（进攻性倾销战略），将无数竞争对手挤垮。这通常在其他市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。
相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿迪货品的定价比它还低，在“节约社会”的德国当然大受欢迎。尼尔森的市场分析专家彼得森说，“其实阿迪的目标市场与沃尔玛相同，做得一样，但却更早。”
成本控制是阿迪成功的重要法宝。阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格。”
相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛1500平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。
相对于沃尔玛一家店40～50个员工，阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6％，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12％～16％。
在阿迪店内，一般四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。于是顾客在阿迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。
相对于沃尔玛遍布全世界的铺天盖地的广告，阿迪从来不做广告。阿迪只是把具体的产品信息贴到店外，就足以引起成千上万人的关注，阿迪是德国少有从开门到打烊都排长队的卖场。
相对于沃尔玛的种种，阿迪似乎都处于劣势地位，但是阿迪的物品却比沃尔玛便宜。
据毕马威统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20％～30％。这里的价格着实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛需要3美元；一件品牌的风衣才卖10美元，同样的品牌风衣在沃尔玛卖到15.99美元。无怪乎，无论是德国的穷人还是富人都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。
一直标榜“全球最低价格”的沃尔玛碰上了比它价格更低的阿迪，这个“全球最低价格”的称号顿时灰飞烟灭。
阿迪商学院
尽管在与沃尔玛的竞争中，阿迪没有丝毫的手下留情，但是对于本土零售业企业，阿迪却愿意把自己的秘诀毫无保留地传授给他们，即便是自己的竞争对手。
阿迪的创始人卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟为人低调，过着深居简出的生活，外界至今很少看到过他们的照片，德国媒体最新发表的一幅照片还是1971年的。
但是对待德国连锁企业，他们却一直保持着难有的“高调”。他们经常在自家别墅中举办Party，与同行把酒共欢，讨论德国零售业的发展，也积极把阿迪的管理之道讲给大家听；对于同行的优点，阿迪会立即吸取。卡尔认为如果德国有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪离死期也不远了。
阿迪创建了以阿迪命名的商学院，宗旨在于把自己多年总结出来的管理经验以教学的形式与国内零售业共同分享。这所商学院的最大特点在于不收任何学费，而且还提供免费的饮料和免费的休息场所。这所商学院的学生全都是德国零售企业的老板。课程的内容来源于阿迪从1913年建立到目前的所有经验与教训。而商学院的讲师一般由卡尔和西奥·阿尔布莱希特担任，或者是阿迪元老级别的管理者。每次开课，阿迪商学院的教室都座无虚席。
阿迪商学院每次开课都会拿出零售企业最关心的话题进行讲解。比如在讲解如何留住顾客这个问题时，讲师按照以下几个问题进行：谁是阿迪的顾客？顾客的构成是怎样的？顾客想要什么？能要什么？
按照阿迪多年来的总结，要解决以上四个问题，必须掌握六项顾客资料：
1、记录顾客最后一次的购买时间，这是很重要的信息。如果顾客三个月都不来了，肯定有问题，或者是上次来店被营业员顶撞、生气不来了。通过拜访找出原因进行工作改进；如果属于顾客原因，购买次数太少时，这个顾客就要被删掉。
2、收集顾客的平均账单。说明顾客每次的消费额，如果只有100元，就要看看他为什么消费得那么少。平均账单还能说明顾客的结构，如果是专业顾客，一次购买额应当成千上万；如果账单额小，说明最终消费者比例过大。
3、地段号也是很重要的资料。离阿迪30分钟以内路程的客户应是主要的顾客群，如果销售不好的话，商场的生存就成大问题了，必须重点进行分析是何种原因造成，然后采取针对性措施。
4、明确阿迪的顾客处在什么行业，是什么单位，他们住在哪里等，以便有针对性地做工作。
5、用顾客今年的购买额减去去年同期的购买额可以知道该顾客的购买量是增加了还是减少了，如果减少了，阿迪外勤人员就要上门走访。
6、把顾客细分为食品消费组、非食品消费组，分析他们对食品的需求情况、对非食品的需求情况。
阿迪以切身的经历告诉每一位学员，客户信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客户分得更细，就离客户更近，也更能抓住顾客的心。通过关注顾客信息的变化掌握市场动态，从而进入主动的商品管理阶段。
曾有记者问卡尔，这样毫无保留地把阿迪的成功经验传授给竞争对手或者潜在竞争对手，不怕有朝一日这些对手超越或者抢占阿迪的市场份额？
卡尔幽默地回答：“今天我对竞争对手仁慈，他日竞争对手也会对我仁慈。通过培养竞争对手，可以让我们更融洽，比如当有国外连锁企业涉足德国时，我们一定会携手抵抗；另外，对竞争对手的培养，可能会使他们变得更强大，这时也逼迫阿迪进一步提升。培养竞争对手最大的好处就是当竞争对手进步时，阿迪也不得不进步。如果阿迪与竞争对手同时进步，或者进步的幅度比对手大，那么阿迪就没有什么可怕的了。”
阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。
阿迪的成功使其创始人卡尔.阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上的三号人物，资产约计230亿美元。
阿迪超市有什么样的诀窍？
沃尔玛的尴尬
7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。
沃尔玛总裁在退出声明中不得不承认，沃尔玛无法在德国达到自己设定的目标，并低估了在德国市场遇见的困难和对手的实力。沃尔玛同意向阿迪及麦德龙（Metro AG）出售其位于德国境内的85家百货商店。
其实，早在1997年，德国沃尔玛已经出现亏损。
在德国，对沃尔玛构成最大威胁的不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪。
沃尔玛在德国九年中，曾与阿迪进行过无数次激烈的战役。在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。
沃尔玛通过“总是最低价”的heavy dumping（进攻性倾销战略），将无数竞争对手挤垮。这通常在其他市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。
相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿迪货品的定价比它还低，在“节约社会”的德国当然大受欢迎。尼尔森的市场分析专家彼得森说，“其实阿迪的目标市场与沃尔玛相同，做得一样，但却更早。”
成本控制是阿迪成功的重要法宝。阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格。”
相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛1500平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。
相对于沃尔玛一家店40～50个员工，阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6％，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12％～16％。
在阿迪店内，一般四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。于是顾客在阿迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。
相对于沃尔玛遍布全世界的铺天盖地的广告，阿迪从来不做广告。阿迪只是把具体的产品信息贴到店外，就足以引起成千上万人的关注，阿迪是德国少有从开门到打烊都排长队的卖场。
相对于沃尔玛的种种，阿迪似乎都处于劣势地位，但是阿迪的物品却比沃尔玛便宜。
据毕马威统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20％～30％。这里的价格着实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛需要3美元；一件品牌的风衣才卖10美元，同样的品牌风衣在沃尔玛卖到15.99美元。无怪乎，无论是德国的穷人还是富人都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。
一直标榜“全球最低价格”的沃尔玛碰上了比它价格更低的阿迪，这个“全球最低价格”的称号顿时灰飞烟灭。
阿迪商学院
尽管在与沃尔玛的竞争中，阿迪没有丝毫的手下留情，但是对于本土零售业企业，阿迪却愿意把自己的秘诀毫无保留地传授给他们，即便是自己的竞争对手。
阿迪的创始人卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟为人低调，过着深居简出的生活，外界至今很少看到过他们的照片，德国媒体最新发表的一幅照片还是1971年的。
但是对待德国连锁企业，他们却一直保持着难有的“高调”。他们经常在自家别墅中举办Party，与同行把酒共欢，讨论德国零售业的发展，也积极把阿迪的管理之道讲给大家听；对于同行的优点，阿迪会立即吸取。卡尔认为如果德国有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪离死期也不远了。
阿迪创建了以阿迪命名的商学院，宗旨在于把自己多年总结出来的管理经验以教学的形式与国内零售业共同分享。这所商学院的最大特点在于不收任何学费，而且还提供免费的饮料和免费的休息场所。这所商学院的学生全都是德国零售企业的老板。课程的内容来源于阿迪从1913年建立到目前的所有经验与教训。而商学院的讲师一般由卡尔和西奥·阿尔布莱希特担任，或者是阿迪元老级别的管理者。每次开课，阿迪商学院的教室都座无虚席。
阿迪商学院每次开课都会拿出零售企业最关心的话题进行讲解。比如在讲解如何留住顾客这个问题时，讲师按照以下几个问题进行：谁是阿迪的顾客？顾客的构成是怎样的？顾客想要什么？能要什么？
按照阿迪多年来的总结，要解决以上四个问题，必须掌握六项顾客资料：
1、记录顾客最后一次的购买时间，这是很重要的信息。如果顾客三个月都不来了，肯定有问题，或者是上次来店被营业员顶撞、生气不来了。通过拜访找出原因进行工作改进；如果属于顾客原因，购买次数太少时，这个顾客就要被删掉。
2、收集顾客的平均账单。说明顾客每次的消费额，如果只有100元，就要看看他为什么消费得那么少。平均账单还能说明顾客的结构，如果是专业顾客，一次购买额应当成千上万；如果账单额小，说明最终消费者比例过大。
3、地段号也是很重要的资料。离阿迪30分钟以内路程的客户应是主要的顾客群，如果销售不好的话，商场的生存就成大问题了，必须重点进行分析是何种原因造成，然后采取针对性措施。
4、明确阿迪的顾客处在什么行业，是什么单位，他们住在哪里等，以便有针对性地做工作。
5、用顾客今年的购买额减去去年同期的购买额可以知道该顾客的购买量是增加了还是减少了，如果减少了，阿迪外勤人员就要上门走访。
6、把顾客细分为食品消费组、非食品消费组，分析他们对食品的需求情况、对非食品的需求情况。
阿迪以切身的经历告诉每一位学员，客户信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客户分得更细，就离客户更近，也更能抓住顾客的心。通过关注顾客信息的变化掌握市场动态，从而进入主动的商品管理阶段。
曾有记者问卡尔，这样毫无保留地把阿迪的成功经验传授给竞争对手或者潜在竞争对手，不怕有朝一日这些对手超越或者抢占阿迪的市场份额？
卡尔幽默地回答：“今天我对竞争对手仁慈，他日竞争对手也会对我仁慈。通过培养竞争对手，可以让我们更融洽，比如当有国外连锁企业涉足德国时，我们一定会携手抵抗；另外，对竞争对手的培养，可能会使他们变得更强大，这时也逼迫阿迪进一步提升。培养竞争对手最大的好处就是当竞争对手进步时，阿迪也不得不进步。如果阿迪与竞争对手同时进步，或者进步的幅度比对手大，那么阿迪就没有什么可怕的了。”
