登录
注册
运营商“搭台唱戏”
但情势开始有些不受控制，鸠占鹊巢屡屡发生，整个戏台你进我出，嚷成一片，以至于运营商第一次面临被“边缘化”的悬崖。另一边，戏本身乱了，有观众看不上眼，喝起倒彩要退票。
究其原因，不外乎“秩序”与“效率”问题。在一个谁都能搭个草台、谁都能吼个两嗓的年头，运营商们想要立足，靠的不是奇思异想，或是以德服人，而是对经济法则的尊重，对市场实际的理解。唱的戏要与搭的台相配，运营商自己就必须演好。
戏台的法则
“运营”首先是观念，然后才是一种职能。
成为运营商并不难，同样要运营商以“运营”的来眼光看业务也很容易。Google曾经只是一伙技术爱好者出于理想开发的搜索引擎，后来它有了广告来源，之后竞价排名使他倍受华尔街青睐。现在又有Google图书馆计划和LBS、卫星地图的宏愿。夸张的说，只有想不到，没有运营不了的。
运营商应做的、不应做的事亦无定规。每个业务都可以多重细分，将某部分交给某人；每个业务触及的外部资源、流程都有并入的价值。若是真有运营商“转型”这回事，也只取决于能否接受以企业利润为目标、科学管理的原则。“名字”没有限定“角色”。
但，角色的选择不是随意的。一般来说，如果各人都在做擅长的事，则整体利益最大化。业界有一种观点，任何能拿出这种完整解决方案的玩家都将是赢家，真的吗？很多人都有经验，买房时其实既不愿自己张罗装修，也不想买全装修房。现实经济中，一体化与专业化、社会效率间天生存在矛盾。相对而言，联合服务的模式是可行的。
中华文娱界的麻烦经常来自以人定角，以角定戏。该模式在此地的演绎就是“运营是运营商的事”这种模糊的指导思想。
应用＞内容＞模式
内容不等于应用，就像字典里没有文章。用户希望得到结果，而不是一本操作指南加一个数据库。
运营商也不能天真地期盼SP来做。电信历史上，总是先有东西（需求）后有合作。不能妄想SP和其他合作者帮助运营商的业务从无到有，他们从来是锦上添花，不会雪中送炭。
没有内容也就不会有广告，而很多人一开始冲着广告去，定然失败。再比如有关3G、IPTV的讨论总是有意无意跳过需求，直奔模式。须知前提必是钱，有前景才能有模式。先进不等于有用。
也就是说，台上的人不能指望台下台后的人来救场。
运营商角色扮演
作为“用户通信终端的掌控者”，运营商天然地需要承担一些责任，联接、合作与承载，契机也蕴涵于此。事实上，增值服务市场已经大于基础服务市场：应该看到增值服务同样的“工具”地位，而其后台则是广阔的非传统ICT市场（时下备受关注的基于位置的服务LBS为例）可供攫取。
运营商又是一个复杂的特殊行业，“市售”的产业链理论并不能很好地应用其中：有时产业链上的环节并不分明，有时多个环节交错在几条互相竞合的产业链，有时所谓产业链只不过是一家独大，更有时产业链本身在不停的演变，环节还有是否天然形成之别。
至少有一点是明确的，运营商有很多角色需要扮演，挑到产业关键点定好位是要点，无论传统还是新兴运营商都应该能做好至少部分功课，需要考虑自己能够做到几项。
下面还配以对各角色的评分，有对产业的重要性（Ss）、对运营企业本身的重要性（Se）、运营商目前的平均胜任能力（C），满分为10。这三个分数的特殊组合另有一些有趣的暗示：例如Ss低而Se高的那项可以视为一种商业诡计的落脚点，Se高而C低的那项意味着潜在进入者的突破口，C值高意味后来进入成本较大，业务容易被先进入者垄断。
开放的所有者（Ss: 5; Se: 9; C: 6）
以前，很多人都把运营商比作修路人。细想之下，越贴切的比喻越容易让人忽略那些不太贴切的部分。有个很重要的区别，用什么修路是不太需要考虑的问题，而运营商却一直面对技术选型，始终为博弈转嫁所困扰（厂商将同行间的技术博弈引导为运营商间的商业博弈，为了卖出产品而误导运营商进行盲目投资）。
一个办法是将厂商拉进基础服务中来，共同运营网络，把他们纳入一揽子商业规范中，变“一锤子”买卖模式为“生命期内”风险共担利益共享，也就是将SP模式全面引入网络建设。不同于以往的情况，厂商现在必须认真思量技术和产品的前景了，“己所不欲，勿施于人”。整个产业范围内上下游交叉控股这一方式可以解决很多中间环节问题；企业间结成更为紧密的合作关系，传统意义的合作显然是不够的。
我们需要对修路这个比喻进行细分：融资人、所有者、管路人、承建人、修路人。运营商将更多承担中间角色：所有者和承建人/管路人，或者凭其历史、经验优势成为一个“无工厂领导者”。如NIKE那样没有工厂实体的“空手企业”。
开放是运营商必须面对的局面，也是新兴运营商得以进入的原因，所以Se得分为9；而难度其实在于运营商的远见、决心和估值、精算能力。
VISA（Ss: 8; Se: 8; C: 8）
运营商会增多，大小驻地网模式的应用会增多，不可避免的，网络所有者会增多，带来的跨网认证、付费、应用转移和很重要的漫游问题也会增多。部分运营商和运营商的运营商有条件承担中间结算和管理漫游的职责，以电信业的VISA角色出现（“VISA”既是国际最大的银行卡结算机构的名字，也是“签证”的英文）。其他运营商在大多数情况下也有必要保证自己的用户在归属运营商服务范围外也能获得服务和支持，因此会主动配合“VISA”的工作。
另一方面，运营商们也认为，今后代收费和代购物类业务是一大增长点，那么运营商本身的类金融功能就更有需求。
VISA的出现是应运而生，电信的VISA也是如此（已有一些跨国的单项业务结算单位）。难度是在代收费一项，国家有所限制。无论如何，漫游管理只能由运营商完成，前提是当时有足够需求。
知识中心（Ss: 9; Se: 7; C: 4）
Wal-Mart（沃尔玛）是个很特别的例子。直到它向供货商发出“RFID强制令”一事广为宣扬，大多数人都丝毫不能理解“Wal-Mart是一家IT企业”的激进说法。Wal-Mart（还有Dell等）成功之道在于一种体制、模式创新，而非产品先进、人员出色，其创新的成功本身也是企业创新史上的一次创新。
事实上，在它的领域，我们可以视Wal-Mart为一家以新技术管理为骨架，披着零售外皮的“运营商”。提供终端消费者低价优质服务只是表象，Wal-Mart本质的与众不同存在于后端：它为行业制定规范，它设计产业链，它帮助供货企业降低成本、提高质量、加快反应，它尽可能精简环节和加快资本、商品流转速度，它甚至可能提供融资。数据挖掘著名的啤酒－尿布案例也出自Wal-Mart（Wal-Mart做数据挖掘，发现买啤酒的人和买尿布的人很重合，就把这两样东西摆到一个位置去了:原来买尿布的大多数是父亲，他们出外采购经常就同时要买这两样。）
反观电信运营商，因为是用户通信终端的掌控者，处于和Wal-Mart相似的地位，如果想要有所突破，想要合理地统治行业，也需要一个创新的模式，其中对后端应该负有更大的责任。确实有很多工作等着运营商去做，从把（软、硬、内容）供应商当做基本服务对象开始。
软硬件厂商、SP、CP（这里统称供应商）竞合的必然结果是一些联盟、委员会之类的组织和职能，但只有在运营商、用户施予足够的外界压力和参与的情况下，产业竞合才会健康，联盟等组织才能发挥实际作用。更理想的情况是，运营商直接发挥联盟作用。
知识中心的产生可能需要竞争驱动，即一个运营商竞争者为了争夺市场实施了知识中心策略，其他运营商才会投入进去；反过来如果大家达成默契，随其自然，很可能不了了之。
风险投资、猎头（Ss: 8; Se: 4; C: 5）
“知识中心”可归结为技术服务，此外，供应商还需要资金和头脑。运营商正有庞大的现金流和高屋建瓴的产业眼界。
我们曾说过一些中小CP有很好潜力但缺乏扶助、跨不过门槛、没有品牌的现象，对运营商这样的巨人来说，不需要多大代价就可以入股、投人。更多情况下，运营商只需要快速小额地支持供应商，或者拆借人力，就可以帮助产业链抵挡自然形成的暂时短缺，形成足够的凝聚力和抵抗力。
这是与运营商“开放的所有者”角色的交换，产业相互渗透的另一面。
整合者（Ss: 5; Se: 8; C: 5）
用户希望面对统一、简单、专业、适应的外部环境，使得自己可以专注于核心竞争力及其利润。而电信环境只是一部分。另一方面，当每个行业现有竞争者面临更多潜在竞争者的挑战时，都需要从其他行业寻求对用户的额外“抓力”和优势互补，这就是产业分久必合的源动力之一。
很多人都在说类似“电信步入行业应用阶段”的话，仅凭运营商自己是不够的。如果不能与企业、个人通信之外的业务有机整合，只是隔靴搔痒，无法降低用户复杂度、提升亲和力，满足不了前面所说的目的。
就单项来说，BPO（业务流程外包）是不错的尝试。有些企业已经在另一条道上走得更远。2004年11月3日，GE将其GECIS（General Electric Capital International Services，资本国际服务公司）的多数股权出售。此举意味着，庞大的GE选择了将其复杂的全球财务与会计工作外包给第三方。GECIS此前的主要任务是为GE旗下17个业务部门提供这些服务，此后GECIS作为独立实体，将接手其他客户的常年项目，例如NISSAN。而此时，大多数企业还倾向于认为财务系统是一个公司最核心的机密。
不妨设想这样的局面，企业抛弃他们过去的必备盔甲，将ICT、财务、HR、客服、物流……甚至一些权力（例如签订协议，同时分担风险）外包给专业的“外壳企业”，仅保留自己的“心脏”——企业的内外规模将大小互换，专属人力少，外部（重用）多。这是否是大趋势现在无关紧要，只要有可能部分实现，就是伟大的成功。如前面所说，是电信和其他行业相互需要，合理分配社会资源、积弱成强的途径。
代理人（Ss: 8; Se: 6; C: 7）
始终无法与真实世界相结合的增值业务是难长久的。因此，电信增值利润最终要落实到用户身份、支付、位置（归属）三要素。这三样东西都是敏感且零散的，但运营商可以掌握并帮助管理。
以广义LBS为例，在一个电信环境中，处于任何位置都汇聚信息，任何位置改变都有可能触发多项业务，这些信息和业务由运营商或SP定义并实现。假设有一业务专为仅通过IM联系、对其他个人情况一无所知的网友们服务，可用于指引网友见面，或在一次际遇中通知双方。显然，业务需要进行几项综合：各网友虚拟身份与真实身份（移动终端）的捆绑，移动目标间的地理位置关系，业务计费付费。
在Internet环境熏陶下，很多人已经学会了将尽可能少的个人信息外放，而当业务确实需要足够信息时，问题转换为将信息交给尽可能少的、可靠的机构，运营商是这种“代理人”的当然选择。
代理人的任务是保存和管理用户身份（真实和虚拟的），按时按需进行认证，按三方协定向业务供应商提供仅满足当时需要的用户实时信息，触发业务，以及操作现金流和物流。对用户来说，代理人是个人信息和CA的管家、业务的I/O，协调透明应用和信息安全；对供应商来说，他们看不到用户，只能看到代理人提出的需求，和业务费用。也利于模块化管理。
此外，我们曾讨论过的多种IM高级应用，也可以借助IM运营商的“代理人”力量，为广大用户聚合并承载社会资源。
联合服务投递员（Ss: 5; Se: 8; C: 9）
仍然站在这两个理论基础上：通信只是工具，运营商和供应商应该相互服务。作为“整合的力量”，运营商统辖了身后的队伍，为用户提供更好的服务；运营商还需要整合面前的用户，向供应商——身后的队伍——提供有效信息和传达通道；从另一角度，“代理人”同步传送用户的实时数据，“投递员”则异步地采集用户信息并储备。
有句很吸引企业家的广告词这么说：“我知道我有一半的广告投资是浪费的，但我不知道是哪一半。”就个人、企业的基本资料、喜好、消费、承受来说，银行和运营商是掌握相对充分的企业，而新经济下，这些情报越来越重要，并且其有效的收集成垄断趋势。运营商也确实有条件成为整个社会的渠道商。再加上得天独厚的本质，运营商就成为了企业最好的营销平台，一个狭义的类比就是电视购物、邮购目录。同时尽了平衡信息不对称的天职。■
